Mayo 1 Leçons de management hospitalier

Publié par   Antoine Flahault dans  EHESP. 2009
Les références sont perdues

Je ne suis pas un professeur de management, mais je dirige une école de santé publique, connue dans le monde pour former (notamment) des directeurs d’hôpitaux. En lisant la magnifique histoire de la Mayo Clinic (site en anglais), probablement l’une des meilleures  pour un hôpital universitaire dans un pays développé, j’ai pensé que nous pourrions tirer ensemble, sur le web 2.0, les leçons de management que nous proposent Leonard L. Berry et Kent D. Seltman (McGraw Hill, 2008, ouvrage en anglais, 17.86 € sur Amazon.com). Aujourd’hui les USA ne sont certes pas à l’honneur pour leur système de santé. Mais ils ont quelques hôpitaux dont on peut (peut-être) si ce n’est s’inspirer, du moins que l’on peut regarder, pour éventuellement retenir ce qui nous semble le meilleur et l’applicable à nos situations en France (qui connaît ses problèmes) ou ailleurs. Je voudrais donc ouvrir ici un “feuilleton” où nous réfléchirons à cette Mayo Clinic centenaire et toujours aussi dynamique. Un billet de blog ne doit pas être trop long, donc encore une fois, l’étude de cas prendra plusieurs billets. En attendant vos réactions.
Tout d’abord pour dire que l’on peut aussi apprendre du management d’un hôpital, même si l’on est manager d’une entreprise, publique ou privée, qui n’a rien à voir avec le secteur de la santé. Et cela d’autant plus qu’un hôpital diffère grandement de toute autre entreprise de services. A l’hôpital, le client vient malade, blessé, stressé. Il ne fait pas qu’entrer dans l’institution, il vient y vivre. L’hôpital est pour lui un service de  , pas de  . On peut  aller dîner, partir en vacances, choisir un téléphone portable. On  rarement une mammographie, un examen complémentaire, une intervention chirurgicale. Il n’y a pas plus intime que les soins de santé. Et le soin de santé nécessite une approche dont le niveau de personnalisation est probablement conduit à l’extrême : en fonction de l’âge du patient, de son état mental, de sa personnalité, de ses préférences, de son éducation, de sa situation familiale, de ses contraintes économiques. Le patient a besoin d’un service complet, et c’est d’autant plus vrai qu’il est sérieusement malade. Le patient enfin prend un risque en entrant à l’hôpital d’y acquérir une maladie en plus de celle qui l’y a conduit : en raison d’un diagnostic erroné ou tardif conduisant à un traitement non approprié, ou en raison d’une erreur ou d’une négligence médicale, d’une infections nosocomiale ou de toute autre épisode que l’on qualifie de  .
En résumé, les “clients” de la Mayo Clinic et de beaucoup d’autres hôpitaux (1) entrent avec une ou plusieurs maladies, blessures, douleurs, incertitudes et craintes, (2) ont besoin d’un service, mais le redoutent, (3) abandonnent beaucoup de leur liberté individuelle lorsqu’ils sont hospitalisés, (4) voient écornés beaucoup de leur intimité et souvent même de leur amour-propre devant des médecins qu’ils rencontrent le plus souvent pour la première fois de leur vie. Managers de tous les pays et de toutes les entreprises, ne pouvez-vous pas tirer des leçons de ces managers d’hôpitaux, et notamment de la Mayo Clinic, car les clients dont on vous parle, que l’on appelle communément les “patients”, gardent - avec surprise - toute leur estime, toute leur gratitude et toute leur loyauté envers ceux qui ont délivré ces services ?
On découvrira bien sûr, beaucoup de similarités entre les soins de santé et nombre de services non médicaux. C’est ce que je vous propose de découvrir, au fil de l’eau avec nos deux auteurs qui ont conduit cette remarquable étude de cas de la Mayo Clinic, établissement que je vous présenterai dans un prochain billet.

 	2 “Le patient d’abord” n’est pas qu’un slogan

Berry et Seltman, auteurs de l’ouvrage “Management lessons from Mayo Clinic” cité dans le billet précédent, rapportent l’histoire d’un couple dont l’épouse s’était présentée à la consultation d’un grand patron d’un centre hospitalier universitaire de la côte Est des Etats-Unis. Le professeur de chirurgie réputé dans le monde entier arborait un pins sur sa blouse où il était écrit “Patients First“, ce qui avait encore plus réconforté le couple consultant. La femme avait préparé une liste de questions sur un quart de feuille pour ne rien oublier des points qui la préoccupaient durant l’entretien. Lorsqu’elle posa sa première question, le chirurgien répondit que s’il prenait le temps de répondre à toutes ses questions, il n’aurait jamais le temps de répondre aux questions de tous les autres patients qui venaient du monde entier pour le voir… Le couple qui finalement choisit de se diriger vers la Mayo Clinic constata que là-bas, personne n’y arborait de signe sur sa blouse, mais en revanche la devise “Patients First” était un vrai mode de vie et non un beau slogan. La Mayo Clinic a établi une charte (la “Mayo Clinic Model of Care“, pdf en ligne en anglais, 21 pages) qui résume l’état d’esprit qui a forgé sa culture d’entreprise. J’en citerai quelques éléments :

- Une équipe de spécialistes est disponible pour chaque soin, elle est collégiale, coopérative, et intègre en son sein de multiples spécialités en adéquation avec le problème de santé du patient ;

- L’examen clinique accorde tout le temps nécessaire à l’écoute du patient ;

- Un médecin unique est désigné pour prendre en charge l’ensemble du parcours de soins du patient dans l’hôpital, en partenariat étroit avec le médecin traitant (de ville) du patient ;

- Les soins de meilleure qualité possible sont dispensés au patient avec compassion et en confiance mutuelle ;

- L’accueil du patient est réalisé dans le profond respect de sa personne, de sa famille et de son médecin traitant ;

- L’évaluation clinique est globale, accordant tout le temps nécessaire à l’établissement du diagnostic et la mise en oeuvre des traitements nécessaires ;

- Les technologies et les innovations les plus récentes disponibles sont mises en oeuvre dans le diagnostic et le traitement du patient ;

-…

Cette charte est plus détaillée bien sûr et nous nous arrêterons au prochain billet sur les modalités déployées par la Mayo Clinic pour qu’elle ne soit pas non plus une simple affiche distribuée au personnel à son arrivée dans l’hôpital ou aux patients lors de leur séjour, mais bien le centre même de la culture et l’expression des valeurs et de l’éthique quotidienne des soins dispensés.

 	Mayo 3 Le patient d'abord, valeur fondamentale 

Nos amis Berry et Seltman nous aident à comprendre comment un hôpital universitaire autonome créé il y a 100 ans, bénéficiant d’une réputation mondiale (2 prix Nobel, une production scientifique hors pair, des patients et des médecins affluant des quatre coins de la planète) a su rester en haut du podium sans discontinuer. Elle est devenue une marque d’excellence, un label. A la surprise de certains, qui auraient pu imaginer que la recherche, la médecine et la technologie de pointe, ou encore une politique agressive d’attraction de compétences en étaient les déterminants, c’est plutôt la préoccupation du “patient d’abord” qui a été et qui reste le moteur du succès, selon une doctrine misz en place par le fondateur lui-même, le Dr William Mayo. Chaque organisation centrée sur le service peut ainsi faire sienne sa devise. “L’élève d’abord” pour notre école, “l’usager d’abord” pour l’ARS,  “le client d’abord” pour Orange.

Une doctrine centrée sur le patient ne reste pas gravée dans le marbre pendant un siècle. Un siècle de profonds changements a évidemment imprimé ses évolutions sur la doctrine. Pas son fondement, mais sa mise en oeuvre. Ainsi, par exemple, du temps du père et encore de celui des deux fils Mayo (successeurs), on “convoquait” volontiers les patients aux consultations “rendez-vous avec le Dr Untel à 2 heures de l’après-midi“. Aujourd’hui, les enquêtes de satisfaction sont passées par là. Le patient a des exigences sur son temps qui lui est compté davantage qu’autrefois sans doute. On cherche avec le patient un horaire qui pourrait lui convenir, le déranger le moins, bien sûr en fonction de l’urgence et des plages horaires du médecin disponible. La Mayo Clinic ne prétend pas inventer la lune. Mais la préférence du patient est prioritaire, c’est tout, c’est simple.

Il n’y a pas à proprement parler de cours dédiés pour enseigner la doctrine, pas de diplôme universitaire, pas de grand show sur le sujet. Mais nos deux auteurs nous livrent quelques clés qui nous permettent de comprendre qu’aussi simple que cela paraisse, mettre le patient au centre de l’organisation n’est pas intuitif et nécessite le maintien d’une culture aux racines profondes. Le fait que 62% des personnels soient formés à la Mayo Clinic aide beaucoup. Pour les responsables des ressources humaines aussi : l’entretien d’embauche dure plusieurs années chez eux ! Pour les autres, des stages de bienvenue sont essentiellement consacrés à la culture du patient d’abord.

La responsabilisation (”empowerment“) des personnels est une des conditions majeures de mise en oeuvre de cette culture. Elle permet à chacun, quelle que soit son niveau dans l’organigramme de la Mayo Clinic de prendre des initiatives lorsqu’il constate qu’un patient ne va pas bien, ou que son état semble se déteriorer. La Joint Commission, équivalent de la HAS et qui accrédite les hôpitaux aux USA, a pointé du doigt les déficits en communication comme la cause majeure des accidents iatrogènes évitables, plaçant “l’amélioration d’une communication efficace entre les soignants” parmi les toutes premières priorités pour la sécurité des patients en 2007. On est donc pas dans le discours politiquement correct ou les bons sentiments de culture anglo-saxonne, on est clairement dans la recherche de solutions pour améliorer concrètement la qualité des soins.

Le “patient d’abord” c’est aussi une approche globale du patient. Il n’est pas qu’un corps à soigner, à nourrir, à loger. Il est cela. Mais il est aussi un être qui a d’autres besoins, peut-être plus que jamais :  besoin d’un environnement, d’une architecture dédiée à sa situation ; besoin d’attentions pour son âme et son esprit. L’architecte qui a conçu l’un des récents pavillons en 2001 (Cesar Pelli) écrivait : “je souhaite créer un bâtiment où le processus de guérison commence dès le moment où le patient franchit la porte“. Grâce à des donateurs généreux, la clinique s’est ornée de chandeliers, sculptures et autres mobiliers décoratifs… inutiles et beaux.

Nous verrons dans un prochain billet, comment un élément du succès de la Mayo Clinic est aussi sa capacité à faire travailler en équipe ses soignants.

 	Mayo 4 Le travail en équipe n'est pas une option

Thomas Watson, le célèbre ancien PDG d’IBM, membre aussi pendant 8 ans du conseil d’administration de la Mayo Clinic (dans les années 80) écrivait : “…la philosophie de base, l’esprit qui président une organisation ne se réduisent pas à ses ressources technologiques ou économiques, ni même à son organigramme ou sa structure, ses innovations ou son agenda. Bien sûr, tout cela pèse beaucoup dans son succès. Mais, tout cela est comme… transcendé par la force de l’adhésion de ses personnels dans ses valeurs fondamentales et par l’implication qu’ils y consacrent à les mettre en pratique“.

A la Mayo Clinic, le travail d’équipe n’est pas une option, c’est l’une des deux valeurs fondamentales de l’institution. Les médecins qui y sont employés choisissent depuis un siècle cette petite ville improbable de 100 000 habitants située au Minesota, l’un des Etats les plus froids des Etats-Unis, loin de tout, au milieu de nulle part, parce qu’ils s’y sentent de bien meilleurs docteurs ici qu’ailleurs. Parce que tout concourt ici à ce qu’ils y fassent fructifier leurs talents. Les patients accourent du monde entier pour y être soignés. Les équipes soignantes sont reliées par un système d’information intégrant le dossier médical informatisé du patient (véritable serpent de mer dans les hôpitaux français : mais combien ont été voir ce qui se passait à la Mayo Clinic, véritable benchmark en la matière ?)  Ainsi, les médecins se sentent là-bas un peu comme des “poissons rouges dans leur bocal”, observés par leurs confrères. Cette transparence est moteur de leur performance. Le junior voit ce que le senior diagnostique, prescrit. Il suit son raisonnement. Et le dossier du patient est pour lui source d’enseignement continu, et d’évaluation aussi de la qualité des soins dispensés. L’histoire du système d’information de la Mayo Clinic au cours du siècle passé vaudrait un livre entier sur le sujet tellement elle est exemplaire et instructive. Il n’est pas arrivé par hasard en un jour. Il ne permet pas la gestion de 13 000 patients par jour sans avoir été le fruit d’une longue maturation. D’essais et d’erreurs. De victoires et d’échecs.

Le travail en équipe à la Mayo Clinic, est un modèle pour grande entreprise. Réalisation pratique du “act small even if big“. Si le patient est au centre, alors l’action est individuelle, l’échelle de l’action est élémentaire, même si l’organisation est de taille importante.

Le travail en équipe, c’est aussi la mise en œuvre du décloisonnement. Les services sont structurés par disciplines, comme partout. Mais la Mayo Clinic a fait la démonstration de la recherche de l’absence d’étanchéité entre les services. Absence de culture du silo. Les hôpitaux sont si souvent constitués de baronnies, de fiefs, de territoires. La Mayo Clinic est davantage dans la logique de l’équipe de rugby : ça paraît chaotique voire désordonné, mais le jeu requiert des trésors de communication entre les joueurs, un ajustement permanent à un environnement mouvant et incertain, la nécessité de résoudre les problèmes sans le recours à une autorité hiérarchique.

 	Mayo (7) : « réunionite » ou stratégie de management ?

Publié le 23 décembre 2009 dans EHESP. 
Tags : comités, commissions, démocratie, gouvernance, participation.
Churchill avait l’habitude de dire « la démocratie est la pire forme de gouvernement, à l’exception de toutes les autres » ; Hugh Smith, responsable à la Mayo Clinic, le paraphrasait : « les comités et commissions sont les pires formes de management hospitalier, à l’exception de toutes les autres« . J’ai entendu dans toutes les organisations, à l’EHESP aujourd’hui, des plaintes des cadres supérieurs lorsque vous les mobilisez dans des réunions qui leur paraissent toujours trop longues, trop fréquentes, trop « coûteuses » dans leur emploi du temps non extensible. A la Mayo Clinic aussi les cadres et les médecins renâclent. Et pourtant, l’actuel directeur de la Mayo, le Dr Denis Cortese, affirme que l’on ne dirige plus aujourd’hui un établissement de ce type comme autrefois, par des décisions qui seraient prises d’en haut. Les comités ou les commissions où se discutent, se débattent, s’approprient in fine les décisions par le personnel, sont une forme de gouvernance participative. Le top management de la Mayo Clinic a clairement acquis la certitude que ce type de management est le seul envisageable pour une organisation, comme un centre hospitalier universitaire, constituée de médecins, professeurs, ingénieurs, juristes et financiers, c’est-à-dire de personnels dont les niveaux académiques sont au moins égaux et souvent supérieurs à ceux de la direction.

Le leadership ne se décrète pas. Il trouve sa légitimité dans sa connection avec les acteurs de terrain. Les professionnels de haut niveau répondent rarement aux injonctions venues d’en haut, sans en comprendre le rationel, les tenants et les aboutissants. Après-tout, ils ont été formés pour demander « pourquoi ? ».

On peut avoir l’impression de perdre son temps et l’argent de l’institution dans ces comités. Le management a aussi ce sentiment bien souvent, car les décisions semblent prendre plus de temps avant d’être adoptées, puis mises en oeuvre. L’expérience montre le contraire. Les auteurs désormais célèbres, L. Berry et K. Seltman, de notre feuilleton nous expliquent ainsi (page 117 de leur ouvrage) comment à la fin des années 90, lorsque la Mayo Clinic a décidé d’accroître son activité sur son bassin de proximité, le système des comités de la Mayo a offert le lieu où les personnels potentiellement concernés ont pu travailler ensemble à la recherche d’un consensus avant que toute décision soit prise. Une première expérimentation a pu ensuite être menée, dans le cadre des travaux d’un comité régional stratégique de la Mayo. Aujourd’hui, l’activité du bassin de proximité réunit plus de 500 médecins traitants provenant de 55 secteurs communautaires différents autour de Rochester. Il dégage un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de dollars par an et emploie 800 personnes pour le développement de ces activités nouvelles. Loin de faire perdre des ressources, le principe démocratique et participatif permet au contraire d’engranger de substantiels nouveaux revenus. Rappelons que la Mayo Clinic est un établissement privé sans but lucratif, un peu sur le modèle des PSPH en France (établissement participant au service public hospitalier).

Tout n’est cependant pas toujours rose au royaume des comités. Au pire, ils sont plusieurs comités créés à la Mayo Clinic, qui travaillent en parallèle et  ignorent qu’ils planchent sur les mêmes questions. Dans un autre registre, à peine plus réussi, le comité créé autour d’une question n’aboutit à aucune conclusion claire.

Dans le meilleur des cas, en revanche, le comité permet d’identifier les impacts attendus des décisions proposées. Parfois, permettent-ils d’identifier des redondances, des incompatibilités, de détecter des problèmes que le management -qui n’est pas aux affaires quotidiennes sur le terrain- n’aurait pas su anticiper. Au mieux donc ces comités permettent de gagner un temps précieux et parfois d’éviter d’inutiles et coûteux investissements.

Ces comités ne fonctionnent que lorsque les gens s’y sentent impliqués. Lorsqu’ils voient que l’on utilise leurs conclusions. Ils sont bien sûr constitués de personnes venant de différents départements. Et alors, les discussions de « chapelle » , inévitables au moment des débats initiaux, s’effacent progressivement dans le travail collectif et laissent place à « l’esprit de la Mayo Clinic », au moment des décisions, dans les meilleurs cas, pour le plus grand bien commun.

Nous verrons dans notre prochain épisode, comment, au coeur de l’Amérique libérale, depuis 100 ans déjà, les fondateurs de la Mayo Clinic ont voulu adopter un système économique fortement régulé, où tous les médecins y sont salariés. Nous tenterons de comprendre comment ce système apparemment éloigné de bon nombre des principes de l’entreprise nord-américaine, arrive à attirer toujours plus de talents et… à les garder.

 	Mayo (8) : il est toujours difficile d’embaucher
Publié le 25 décembre 2009 dans EHESP.
Tags : comité de sélection, embauche, recrutement, ressources humaines, valeurs.
L’effort considérable que déploie la Mayo Clinic, forte de ses 42 000 employés, pour en embaucher de nouveaux est une leçon probablement utile à toutes les organisations de services dans le monde. Il se décline en trois axes majeurs : 1. Promouvoir les valeurs en priorité ; 2. Créer un cercle vertueux ; 3. Procéder comme pour le casting d’un spectacle de Broadway.

1. Promouvoir les valeurs en priorité. On peut espérer améliorer les qualités techniques d’un employé avec le temps, ou lui trouver – dans une grande entreprise – un poste plus en adéquation avec ses compétences qui peuvent évoluer. Mais il est plus difficile d’espérer changer les valeurs d’un individu. Ce sont donc bien les valeurs qui habitent l’individu que la Mayo Clinic cherche à évaluer et mesurer en priorité pour savoir si elles seront en adéquation avec l’esprit de l’organisation et du travail demandé.  Ce n’est pas du boy-scoutisme naïf dont il s’agit. C’est parce que les établissements de santé sont parmi les organisations de services les plus complexes qui existent, les plus individualisées : le patient est unique. Les employés doivent savoir créer un service unique à la personne, et l’adapter à la volée. Les métiers de la santé reçoivent une charge émotionnelle parfois considérable et requièrent des qualités intellectuelles et techniques parmi les plus élevées du secteur économique. La charge de travail des soignants est d’une extrême intensité. Or l’intelligence du coeur, et les qualités d’humanisme qui sont des valeurs essentielles requises chez ceux qui s’occupent des patients (du standardiste au chirurgien en passant par le brancardier et l’aide-soignant) sont des valeurs intrinsèques de l’individu et non des diplômes ou des titres acquis dans des universités ou des écoles.

2. Créer un cercle vertueux. Prendre son temps pour embaucher. La Mayo Clinic est loyale avec ses employés, elle leur montre qu’elle fait tout pour les garder une fois embauchés. Tout pour leur trouver une place en adéquation avec leurs compétences. Tout pour les aider à s’intégrer dans l’institution selon les valeurs communes et centenaires. Elle les embauche en pensant plutôt « carrière » et non seulement « emploi » ou « poste ». L’embauche est toujours le fruit d’un processus qui implique un comité de sélection à la Mayo Clinic, et donc un jugement partagé et discuté. Cette approche (lourde et lente)  n’est pas seulement mise en place pour les médecins, mais aussi pour les autres soignants, et les administratifs. A Rochester, le turn-over annuel des soignants n’est que de 2,5%, l’un des plus faible des USA, et les deux-tiers des départs volontaires ne sont pas dus à l’insatisfaction des partants. Pour y arriver – et s’y maintenir dans le temps, la Mayo Clinic investit beaucoup en amont, notamment pour augmenter les chances de trouver des personnes qui seront bien une fois engagées dans l’entreprise et qui voudront y rester longtemps. Au plus grand bénéfice des patients.

3. Vouloir « Broadway » ! La première règle pour une organisation de services est de chercher à embaucher des profils excellents. La patience que la Mayo emploie à rechercher l’excellence chez les nouvelles recrues est instructive. Au risque de fortement perturber (et mécontenter) l’organisation interne, lorsqu’un service de la Mayo Clinic publie une vacance de poste, l’institution prend son temps pour le pourvoir. Toujours. Car « on ne fait pas la réputation de la Mayo Clinic sans des gens formidables« . S’il s’agit de médecins, on recherche d’abord d’excellents cliniciens, mais on exige aussi qu’ils soient de bons chercheurs et de bons enseignants. Bien sûr, si l’on cherche un personnel pour assurer l’accueil, l’excellence sera davantage évaluée sur les qualités de contact et d’écoute plutôt que sur le niveau de formation académique qui n’a pas souvent besoin d’être élevé à ces postes. La pression est souvent forte sur les organisations pour baisser leurs standards d’embauche. Un départ inattendu dans un service a toujours besoin d’être remplacé immédiatement. La charge de travail supplémentaire repose sur les autres qui restent et leur mécontentement gronde graduellement dans l’attente. Il faut embaucher rapidement. La Mayo Clinic ne cède généralement pas à ces forces, car elle tient avant tout à garder ses standards d’embauche les plus élevés. C’est le prix à consentir pour maintenir la cohésion des personnels avec les nouveaux engagés, et aussi la renommée de l’institution.

Nous aborderons dans notre prochain épisode les critères de qualité des soins retenus par la Mayo Clinic, tels que nos amis (nos héros dirait-on à Broadway) Leonard Berry et Kent Seltman les ont identifiés dans leur ouvrage « Management Lessons from Mayo Clinic » (chapitre 7). D’ici là,  Joyeuses Fêtes et Bonne Année !

 	Mayo (9) : Démarche qualité
Publié le 28 décembre 2009 dans EHESP
Tags : apparence, compétence, humanité, performance, qualité.
La démarche « qualité » à la Mayo Clinic se définit selon trois types de critères : les critères de compétence (« functional clues« ), les critères d’apparence (« mechanic clues« ), et les critères d’humanité (« humanic clues« ).

Les critères de compétence sont généralement considérés comme acquis par les clients de la Mayo Clinic. C’est évidemment le critère primordial, celui qui a construite la confiance en l’institution. L’expertise des cliniciens de la Mayo Clinic est fondée sur l’excellence des soins qui y sont délivrés depuis des années. Mais cette excellence – qui a pemis sa renommée – n’est pas suffisante.

Les critères d’apparence, incluant la propreté des locaux, la tenue vestimentaire des personnels, mais aussi l’architecture, le mobilier, les espaces verts, la restauration : chaque détail compte à la Mayo Clinic, parce qu’ils cherchent à être mis au service du patient, du patient d’abord. Parce que « personne ne souhaite jamais se rendre à l’hôpital« , parce qu’à l’hôpital on y est toujours en situation d’infériorité et parfois en situation d’extrême faiblesse et de désarroi, quasi nu, quasi enfermé, pour toutes ces raisons, tout ce qui contribuera à rendre au patient sa dignité, tout ce qui cherchera à diminuer le stress de sa situation, tout ce qui apaisera l’angoisse suscitée par son séjour, tout cela doit être recherché, avec un souci obsessionnel du détail. Toute l’industrie des services fonctionne souvent sur l’apparence qu’elle évoque au premier regard du client. La première impression donnée au client par un restaurant qu’il ne connaît pas, dont les critères premiers sont la qualité de la nourriture et la convivialité de l’espace, relève nécessairement de détails comme les tentures, l’intensité de la lumière, la présence de nappes et des serviettes, les couverts, la tenue vestimentaire du personnel, l’ambiance sonore. Il en est de même pour l’hôtellerie, ou de nombreux autres services. Un exemple donné par Berry et Seltman est celui de la chaîne Starbuck qui ne doit pas son succès à la seule qualité de ses cafés, mais aussi à l’ambiance créée par le design chaleureux des espaces, aux tables en bois suffisamment espacées entre elles, de forme ronde plutôt que carrée, car des études indiquent qu’un client seul se sent mieux face à une table ronde que carrée… La Mayo Clinic, qui n’a qu’un faible budget publicitaire direct, en revanche investit beaucoup dans les éléments qui participent à l’apaisement du patient dès son entrée dans ses locaux : vastes hall peu encombrés, décorés avec des objets d’arts, des plantes ornementales, des patios, des pianos, des baies vitrées et des puits de lumière. Le bruit est une nuisance majeure à l’hôpital : les téléphones portables, les alarmes, les conversations, les déplacements des charriots, les claquements de portes,… les sources de bruit sont inombrables. La Mayo Clinic qui n’échappe pas au problème, a conduit des enquêtes, en posant des dosimètres de bruit dans ses services. Les décibels les plus élevés étaient causés par le déplacement d’une chambre à l’autre de la radiographie mobile (celle qui entraînait déjà des coûts très élevés et trop souvent inutiles dans une autre enquête réalisée… à l’Hôpital Tenon à Paris !). Déplacer la radiographie mobile au sein d’un service de la Mayo Clinic (98 décibels) créait le même niveau sonore que celui produit par une motocyclette ! D’autres efforts concernant le design du mobilier ont été conduits dans les services pédiatriques, proposant des meubles sans angles, à larges bouts ronds pour éviter les blessures des enfants en cas de chute.

Les critères d’humanité sont ceux qui surpassent les attentes du patient. Le patient n’attend pas le sourire, ni le réconfort, ni la confiance, ni la gentillesse ou même l’humour. Il espère toujours un regard apaisant, un mot gentil, un geste d’affection. Il sait qu’il n’a pas à les exiger. La Mayo Clinic sait que sa réputation ne peut qu’en sortir grandie. « Cerise sur le gateau », ce temple de la médecine moderne, de la plus haute sophistication technologique et médico-chirurgicale, cherche à offrir aux patients des médecins et des personnels soignants et administratifs doux, calmes, attentifs voire attentionnés, à l’écoute, et non pressés. Le choix que les personnels soient tous salariés et non rémunérés à l’acte (comme dans la plupart des établissements privés nord-américains) y participe, depuis que les fondateurs de la clinique, eux-mêmes, les frères Mayo – il y a 100 ans – ont opté pour ce mode de rémunération. La valeur première de l’institution centrée sur « le patient d’abord » y prend tout son sens. Le personnel y met souvent un point d’honneur et y place sa fierté. La Mayo Clinic a conduit une enquête récente auprès d’un échantillon de 192 patients sortis de l’hôpital, interviews téléphoniques de 20 à 50 minutes, leur demandant ce qu’ils avaient le mieux et le moins bien apprécié dans leurs relations avec les soignants de la Mayo. Les résultats de l’étude ont montré clairement que la satisfaction des patients ne relevait pas uniquement de la qualité technique des soins dispensés. Bien souvent d’ailleurs les patients n’ont pas les moyens de juger la qualité technique des soins qu’on leur délivre. Non que cette qualité n’ait d’importance à leurs yeux, c’est même la raison principale de leur consultation à la Mayo Clinic ou aux autres centres médicaux d’excellence, mais les relations patients-médecins, la qualité d’écoute du personnel soignant, la qualité de l’accueil et du service hôtelier sont importantes aussi à leurs yeux, et autrement plus faciles à juger par eux.

Les managers de tout établissement hospitalier s’ils orchestrent le quotidien de leur activité selon les trois types de critères de qualité de la Mayo Clinic : compétence, apparence, humanité ; s’ils savent exceller dans chaque ; s’ils se soucient à l’excès du détail, ainsi, ils peuvent espérer engranger rapidement les bénéfices de leurs efforts auprès des patients qui sauront attester leur satisfaction.

Le prochain billet sera un peu plus orienté « marketing », nous étudierons ce qui a façonné en cent ans une marque de classe internationale comme la Mayo Clinic. Les déterminants de la réussite, et aussi de son maintien au sommet des classements mondiaux.
 	10 Mayo Clinic, cette marque a 100 ans

On a pu constater au cours des précédents épisodes de notre série sur la Mayo Clinic à quel point la culture de cette vénérable institution maniait avec subtilité le paradoxe de la tradition et du progrès. La Mayo Clinic a su résister ainsi pendant un siècle aux changements de politiques de santé américaine, aux aléas de la bourse, aux évolutions de la médecine et de la chirurgie moderne, à la concurrence des autres établissements de même taille, aux évolutions des mentalités et des attentes des patients et de leurs familles. Résister ? L’emploi de ce terme est inexacte ou même injuste. La Mayo Clinic a su s’épanouir en traversant tous ces changements. Les deux frères Mayo et leur père avaient ouvert un « cabinet de groupe » constitué de 12 chirurgiens renommés au début du vingtième siècle, sans locaux dédiés, empruntant l’hôpital voisin des soeurs franciscaines (le Saint Marys Hospital, partie intégrante de la Mayo Clinic depuis 1986 seulement). Aujourd’hui, ils sont plus de 2500 médecins de toutes spécialités parmi 42 000 employés à y travailler. Les managers ont su agrandir le périmètre de l’institution, la démultiplier même, puisqu’il y a deux autres campus opérés par la Mayo Clinic (l’un en Floride ouvert en 1986 et l’autre en Arizona en 1987), selon les mêmes principes et sous la même unique gouvernance. Le Conseil d’Administration a toujours veillé avec scrupules à la marque « Mayo Clinic« , poursuivant tel établissement se faisant appeler « la Mayo Clinic du nord » au Canada, par exemple. Refusant de galvauder sa marque avec des produits cosmétiques (y compris ceux découverts par les dermatologues de l’établissement).

Les principes qui ont guidé le choix de l’extension de la marque ont été formulés de la façon suivante et sont au nombre de quatre :

1. L’extension géographique au-delà de Rochester (Minnesota) en Floride et en Arizona ;

2. La création du service régional et international (à but lucratif) : les Mayo Medical Laboratories ;

3. Les publications dans le domaine de la santé à destination du public ; notamment le Mayo Clinic Family Health Book (en vente sur Amazon), 3ème édition, 1 million d’exemplaires, 1448 pages ou les sites internet MayoClinic.com (information santé du consommateur) et MayoClinic.org (services cliniques, prises de rendez-vous,…) ;

4. Le développement d’un réseau agréé par la Mayo Clinic de petits hôpitaux et de cabinets de praticiens desservant le secteur (appelé Mayo Health System).

Ces quatre orientations sont audacieuses et prudentes.

L’audace de tenter deux nouvelles extensions géographiques à partir de rien, notamment pour être présent sur la « sunbelt« , le sud des Etats-Unis où vont les retraités aisés ; l’audace de réunir et d’agréer les praticiens de ville des secteurs ou la Mayo Clinic est implantée pour garantir l’avenir, notamment dans le contexte des réformes de santé ; l’audace aussi de sentir que demain sera différent pour l’accès aux soins, avec le recours massif à l’information par les patients sur Internet, et la nécessité d’être présents sur ces créneaux rapidement évolutifs, en gardant les valeurs éthiques de l’institution.

La prudence aussi d’un développement lent et progressif, d’une extension parcimonieuse vers de nouveaux secteurs, sans céder aux principes cardinaux qui régissent la marque centenaire : servir les intérêts du patients d’abord, mobiliser l’ensemble des acteurs de l’institution, et servir une médecine efficiente et d’excellence. Au risque de laisser passer des occasions, parfois même des opportunités qui semblaient profitables. Aujourd’hui encore 93% des patients recommandent la clinique à leur retour. Aujourd’hui encore le marketing de la Mayo Clinic est réalisé quasi-entièrement par les patients eux-mêmes, par le bouche à oreille. Ce n’est pas le département marketing de la clinique qui a créé la marque Mayo Clinic, ce sont leurs ingénieurs, leurs managers, et tous leurs personnels qui l’ont forgée avec le temps en offrant un service individualisé et de qualité à chacun des patients qui en sont devenus et restés les fidèles clients.

N’hésitez pas à lire un résumé et un historique à la fois critique et complet réalisé par Daniel Désir (direction médicale de ULB hôpital Erasme) sur la revue trimestrielle hospitals.be (article en ligne gratuit, en français).

Ce billet clôt le feuilleton que nous avons entrepris ensemble, en ce 4 janvier 2010, jour même de la rentrée de la troisième promotion des 159 directeurs d’hôpitaux, directeurs des établissements sociaux et médico-sociaux et directeurs de soins qui viennent y recevoir une formation respectivement de 27, 24 et 12 mois à l’EHESP et à qui je souhaite tous mes voeux et bonne chance !