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Web et DMP

Introduction

Nous vivons dans un monde complexe. Il l’a toujours été, comme le prouvent la variété historique des règles culturelles et religieuses, des intrigues amoureuses, sociales, politiques ainsi que des innombrables conflits et guerres qu’elles ont entrainées depuis que l’homme est singe. Mais ce que nous ressentons aujourd’hui, c’est un sentiment de croissance rapide de cette complexité dont l’accélération des échanges permis par l’Internet est probablement la cause principale… et la prédiction d’un prochain « déluge de données » n’est pas faite pour arranger les choses.

Un déluge de complexité, ça évoque une e-punition divine ! Probablement le type de châtiment qui frappe à répétition des marchés financiers coupables de jouer à l’apprenti sorcier avec des produits toujours plus complexes dont ils maîtrisent de moins en moins bien les risques. Doit-on s’attendre à une généralisation de ce type de catastrophe ?

Ma vision est qu’un monde dont la complexité augmente est principalement caractérisé par le fait que l’effet de levier est de plus en plus efficace pour ceux qui savent comment s’y prendre, et qu’en contrepartie, la chance de réussite diminue en proportion pour ceux qui font les choses à l’envers.

Dans un domaine comme celui de la santé, qui, comme je l’ai régulièrement écrit est enfermé dans un paradigme obsolète, il est crucial de disposer rapidement d’un levier de changement efficace. Je vous propose une série de deux articles destinés à préparer l’action, trouver le levier et son pivot, repérer les obstacles… Le premier opus, ci-dessous, décrira une façon plausible d’utiliser l’effet démultiplicateur du web tandis que le second décrira l’obstacle local en forme d’anti-modèle que constitue le Dossier Médical Personnel (alias DMP).

En écrivant ces lignes, mon ambition est multiple :
-  proposer des modèles rigoureux de description du web 2.0, des besoins en santé et du DMP.
-  Donner des conseils utiles à ceux qui souhaiteraient se lancer sur le web.
-  Décrire le DMP pour ce qu’il est et non ce qu’il prétend être ou ce que chacun imagine qu’il puisse être
-  Eclairer la prophétie, que j’espère auto-réalisatrice, que la nouvelle donne en santé naîtra de l’énergie des inventeurs de services et non de dispendieuses initiatives technocratiques.

Les illustrations sont constituées de mes photographies de vacances dans le Cotentin. Hormis le fait qu’elles sont plus reposantes à l’œil que des graphiques, elles donnent à voir l’un des environnements naturels les plus complexes qui soit. Dans la baie du Mont Saint-Michel, vous trouverez régulièrement des bateaux échoués au milieu des moutons de prés salés, des digues protégées par des tonnes de roche, des interactions surprenantes entre l’eau, le ciel et la terre. Ce sable qui s’en va d’ici pour venir s’accumuler là semble se jouer malicieusement des ouvrages d’arts massifs et on ne peut s’empêcher de penser qu’une action minuscule appliquée à quelques endroits stratégiques serait autrement plus efficace pour protéger le littoral… précisément la réflexion que le texte ambitionne de faire naître !

Opus 1 : complexité du web, la comprendre, en faire un atout

De Tim 1.0 à Tim 2.0

Le web à l’ancienne, inventé par Tim Berners-Lee, est, pour la plupart d’entre nous, un vieil ami. Cet environnement hypertexte, composé de pages multimédia interconnectées, est devenu un élément du décor, familier au point de n’avoir besoin d’aucun qualificatif particulier.

Tout a changé le jour où Tim O’Reilly a inventé le terme « web 2.0 » pour attirer l’attention sur un profond changement de nature ; faire prendre conscience à la grande masse des utilisateurs qu’ils étaient passé du statut de spectateurs à celui d’acteurs. Que le réseau n’était plus simplement un système d’information mais un espace d’interaction.

Nous avons tous croqué cette pomme. Et nos yeux se sont ouverts sur un monde complexe… et confus, car personne ne s’accorde vraiment sur ce qu’il faut mettre dans le « mot valise » du web 2.0.

Il s’est indéniablement passé quelque chose lors de la transition du web « des pages jaunes, des horaires de trains et du téléchargement de notices et de logiciels » au web « de Facebook et de Twitter ». Du web centre de documentation à l’échelle de la planète au web des réseaux sociaux. Du web du « vous » du spectateur au web du « je » de l’acteur. Mais il ne faut surtout pas interpréter le vocable « 2.0 » comme une rupture de continuité, comme une marche située entre le « 1.0 » et le « 3.0 ». A l’image des ères géologiques, c’est en réalité un repère flou au sein d’un mouvement continu et progressif.

Une des composantes de l’évolution récente du web est purement mécanique : les technologies interactives inventées au tournant des années 2000 lors de la bulle des « dot.com » sont devenues accessibles au plus grand nombre grâce à dix années d’application du développement exponentiel permis par la loi de Moore. Le web du « vous » était un environnement où des personnes morales, industriels ou administratifs, devaient investir des sommes conséquentes pour publier de l’information vers une foule anonyme. Le web du « je » est devenu un univers dont le droit d’entrée est suffisamment faible pour que tout un chacun puisse ajouter sa voix au bruit ambiant.

L’aspect essentiel de la transformation du web est beaucoup plus subtil : une fois ce socle technique en place, les internautes ont cherché les mille et une façons de l’utiliser pour communiquer entre eux. Et, comme nous allons le voir, cette quête – qui constitue le moteur du développement du web moderne - touche aux ressorts profonds de l’homme, de son instinct grégaire.

Monsieur Jourdain

Si Molière lisait ce blog, il écrirait probablement une pièce pour se gausser qu’une telle complication conceptuelle s’attache à un outil que des milliards d’individus utilisent tous les jours avec tant de naturel !

A l’image de Monsieur Jourdain découvrant qu’il faisait de la prose sans le savoir, il faudrait donc attendre le gourou O’Reilly pour nous permettre de réaliser que nous faisons du « réseau social » ? Cette question est loin d’être anodine car elle place la notion de langage au cœur de l’analyse. Ce sera notre fil d’Ariane, avec le support d’un numéro spécial que la revue Médium a consacré en juin 2009 au « nouage du nous ». Dans l’ouverture de l’ouvrage, Daniel Bougnoux et Régis Debray écrivent : Nous avons […] le sentiment de combler un certain déficit de réflexion. L’intelligence est en retard sur le fait. On parle beaucoup, et non sans raison, au sein même des cultures et contrées vouées à l’individualisme de masse, du « retour du religieux », de la montée des tribus et des ethnies, des identités de genre ou d’origine, etc. Mais les ressorts et rouages du groupal – ou, si l’on préfère, la grammaire pragmatique du nous – restent une zone d’ombre assez peu fréquentée par le microcosme intellectuel, où la réprobation paraît l’emporter sur la curiosité.

Le « groupal » ; voici donc nommé le langage des grégaires, ou plutôt la famille de ces multiples langages.

Comme nous le rappelle Pierre d’Huy dans ce même numéro de la revue Médium, les grégaires vrais (abeilles, fourmis, termites) vivent en colonies sociales stables, nommées superorganismes, qui sont stratifiées en castes spécialisées. Au contraire, les grégaires ordinaires passent la majeure partie de leur existence solitairement et adhèrent à un groupe de congénères intentionnellement et provisoirement. Pierre d’Huy nous explique que la grégarité est la norme puisque « près de 80% des animaux se regroupent avec leur contemporains pour une raison ou pour une autre à une certaine période de leur vie. »

S’il y a regroupement, c’est que faire masse entraîne un bilan globalement positif. Un bénéfice dans les fonctions vitales comme la protection, l’alimentation et/ou la reproduction qui est généralement obtenu grâce au fait que le groupe induit de l’émergence : à partir d’une certaine cardinalité, le « Nous » devient supérieur à la somme des « Je ». Pierre d’Huy donne l’exemple des poissons qui, lorsqu’ils sont assez nombreux pour former un banc, peuvent, face à un prédateur, adopter une stratégie dite « flash expansion » de fuite en étoile centrée sur le prédateur (lui donnant l’embarras du choix dans la direction où donner le coup de dents) ou de fuite en fontaine (fountain display) où tous les poissons effectuent un demi-cercle pour aller se placer dans l’angle mort situé derrière le prédateur. Ces stratégies n’ont aucun sens à trois, quatre ou vingt individus ; elles deviennent possibles lorsque la multitude d’interactions individuelles crée une complexité suffisante. Quelques poissons ne peuvent que fuir de façon désordonnée alors que leur regroupement massif et non-hiérarchique permet l’émergence des figures du flash ou de la fontaine.

On peut tout à fait, par analogie, analyser le succès de Facebook. Ce « langage de réseau humain » a initialement fait tâche d’huile au sein des universités américaines, mondes semi-clos au sein desquels les étudiants vivent très loin de leur famille et isolés sur un campus où ils logent, se nourrissent et festoient, en interaction minimale avec les habitants de la ville mitoyenne. L’incitation à se différencier des gens ordinaires, à faire réseau avec ses pairs y est poussée à l’extrême. Il faut frayer, faire banc… Avec Facebook, Mark Zuckerberg a inventé un groupal particulièrement adapté à ce biotope qui par la suite, grâce à sa simplicité et au dynamisme de l’amorçage universitaire, a fait tâche d’huile dans le grand public.

Google vient juste, avec Google +, de tenter de contrer Facebook avec un groupal à la grammaire plus élaborée : au lieu d’une masse indifférenciée d’« amis », il est possible de qualifier ses contacts en « cercles » thématiques. « Facebook sera immanquablement détrôné » disent ceux qui voient dans le groupal de Google un langage plus proche de nos moyens d’expression réels (on ne tient généralement pas un discours identique à ses amis d’enfance, à ses relations sportives ou culturelles et à ses collègues de travail). « Cette complexité est dissuasive » rétorquent ceux qui rechignent à gérer dans la durée le clivage de leur cercle relationnel et affirment que leur grand-mère, qui utilise Facebook, n’y comprendra jamais rien.

Twitter est un autre exemple de groupal. En sélectionnant les personnes que l’on suit, on constitue un flux d’information qui « coule » en permanence. La limitation des messages à 140 caractères peut paraître frustrante, mais elle oblige à une expression synthétique, ce qui permet une prise en compte instantanée de chaque message et assure la fluidité de l’écoulement. Un clone de Twitter qui étendrait les messages à 280 caractères entrainerait probablement un écoulement nettement plus visqueux, donc moins agréable. Twitter est un bon exemple d’émergence. Lorsque, initialement, vous ne suivez que quelques personnes, il vous est possible de lire l’ensemble de leurs messages, et de penser qu’il s’agit d’une forme de forum de discussion. A partir d’une cinquantaine de personnes suivies, le flux s’amorce, et la quantité de messages qui défile n’autorise plus une lecture exhaustive (sauf à y consacrer tout son temps). Il s’agit alors d’un ruisseau (ou d’une rivière ou d’un fleuve selon le nombre de personnes suivies) d’informations au sein duquel on puise à intervalles réguliers, en bénéficiant du fait que les nouvelles importantes attirent le regard car elles sont « retwittées » par diverses personnes, donc dupliquées.

Groupal et Dual

J’ai déjà indiqué sur Atoute mon intérêt, et mon implication, dans la constitution d’une grammaire du Dual (Dual est le terme anglais, mais le terme français Duel est malheureusement connoté). Partant de la constatation que, pour créer une personne, il faut nécessairement insérer son corps charnel dans un réseau social, le Dual est le langage qui permet l’expression de cette composante relationnelle. Dans les sociétés primitives, le dual est une catégorie de nombre, comme le singulier et le pluriel, qui matérialise la superposition de personnes liées par une relation sociale. L’existence de cette forme grammaticale permet d’exprimer des formes de relations aux autres, des façons de dire « je » qui inclut du « nous », qui ont été éradiquées dans nos sociétés modernes centrées sur l’individu.

Que le langage groupal le plus usité, Facebook, ait été conçu par un individu profondément asocial pour des étudiants artificiellement isolés de leur réseau social est emblématique de l’opposition entre Groupal et Dual. Le Groupal est une grammaire de la virtualisation, d’un individu qui se fond dans la masse, tandis que le Dual est un langage d’incarnation, d’ajout d’une chair sociale au squelette corporel. Le Groupal est similaire au langage inné qui permet aux poissons d’oublier leur personnalité propre au sein d’un banc, tandis que le Dual est une évolution du langage qui a, de tout temps, régi les relations sociales entre un homme et les membres de sa tribu.

La distinction entre langage d’insertion dans la masse et langage d’interaction avec l’entourage constitutif de la personne est très nette lorsqu’on l’exprime en terme de référentiel. Le Groupal se déploie à l’échelle du banc ; il se malaxe obligatoirement dans les serveurs de Facebook, Google ou Twitter et chaque contribution, en s’accumulant dans une base, devient un actif de ces sociétés. Le Dual, au contraire, est une composante spécifique à chaque personne. Si on accepte le fait qu’une personne se constitue par intégration d’un corps au sein d’un réseau social, le Dual, qui contribue aux échanges au sein de cette cellule, est un composant plein et entier de la personnalité. En tant que tel, il peut difficilement être externalisé et, à moins qu’on soit prêt à répondre positivement à la question « Is it Ok that Google owns us ? », le Dual doit rester à l’écart de tout moteur de recherche… hors du « Web visible ».

Virtualisation ou incarnation ; participation à une aventure collective ou nouage de son cercle social. Les entreprises étasuniennes sont les champions incontestés du Groupal ; la Ligne de vie sera peut-être bientôt l’une des premières propositions de Dual.

Je me permets un petit aparté sur les groupals « de la vraie vie » (c’est-à-dire non électronique) avant de décrire comment les startups qui réussissent s’arrangent de la complexité du web.

S’il fallait citer le groupal le plus fondamental, j’affirmerais sans conteste qu’il s’agit de la culture. Le « repas gastronomique des Français », récemment inscrit au patrimoine mondial de l’UNESCO est un parfait exemple de rituel de groupe dont émergent des avantages inattendus en terme de cohésion familiale et de limitation de l’épidémie de surpoids. Aux états unis, où le grignotage solitaire est devenu la règle, on en vient à théoriser le fait que l’homme primitif, qui a été soumis pendant des millénaires à une pression de sélection de rareté des moyens de subsistance, devient nécessairement obèse dans un environnement d’abondance. Dans ce cas emblématique, la perte de l’usage du groupal de la culture des repas ramène l’homme moderne à la condition d’un homme intrinsèquement primitif, mais qui saurait quand même démontrer sa propre inadaptation aux conditions de vie qu’il a créées.

La politique se voudrait langage de groupe, mais de très nombreux indices montrent qu’elle ne l’est plus. Nos institutions sont héritées de l’époque du cheval ; s’il est nécessaire de mandater un député à Paris, c’est parce que la capitale est située à plusieurs journées du citoyen qui l’élit. C’est une logique qui apparaît jour après jour plus archaïque à l’ère de l’électron qui favorise les réseaux hétérarchiques et l’intelligence collective au détriment de l’élection d’experts. Comme pour tous les paradigmes, notre organisation politique semble d’autant plus intouchable qu’elle est usée jusqu’à la corde. Même s’il reste énormément à faire, les initiatives de plateformes de gouvernement démontrent qu’une nouvelle forme de démocratie est envisageable. Les récentes actions politiques en matière numérique, Hadopi, bien sûr, mais aussi le DMP, que je traiterai dans le second opus de cette série, démontrent malheureusement l’incompréhension profonde qu’ont l’exécutif et du législateur des ressorts profonds du web. Créer un groupal politique sur le web va, à mon sens, devenir un enjeu majeur ; ne doutons pas que les institutions politiques en place tenterons de contrôler cette forme de révolution.

Complexité et flexibilité

Si le web est devenu un environnement complexe c’est, comme nous venons de le voir, qu’il constitue désormais un lieu d’interaction où sont proposés de multiples langages de groupe. Chaque site de « réseau social » y propose une façon spécifique de faire banc en échange d’avantages exclusifs ; vous serez mieux informé, mieux soigné, trouverez plus facilement l’âme sœur, aurez de nombreux amis, achèterez moins cher, etc.

Créer un groupal assez simple pour ne pas décourager les nouveaux entrants tout en étant suffisamment élaboré pour permettre l’émergence est une tâche difficile. D’autant plus que la multiplicité des sites installés et naissants rend la compétition impitoyable.

Le web ressemble à un système planétaire constitué à la fois de corps massifs comme Facebook ou Twitter et d’une multitude de planétoïdes de toutes tailles, en fonction du nombre d’Internautes qu’ils ont su rassembler. Insérer un nouveau corps au sein de cet environnement aux incalculables interactions n’est pas simple. S’il est massif, c’est-à-dire initialement très élaboré, il sera immédiatement soumis à des forces de concurrence importantes. Il faut comprendre que toute initiative d’envergure modifie localement le web et déclenche des réactions d’attraction et de répulsion de la part des acteurs présents ; le nouveau venu trop pesant sera généralement expulsé dans les limbes (échec par indifférence), percuté par un corps plus important (échec par concurrence) ou, hypothèse optimiste, absorbé (rachat).

Vision et agilité : le « lean »

Pour réussir dans le web actuel, il faut donc pouvoir partir d’un noyau très simple, et piloter sa croissance de façon souple et opportuniste, en cherchant en permanence le point d’équilibre ; c’est le principe du concept « lean » qui a un succès considérable au sein des jeunes pousses de la Silicon valley.

Une « lean startup » est une entreprise qui présente initialement un concept très dépouillé. Contrairement aux jeunes pousses de la génération précédente, qui devaient justifier de levées de fonds conséquentes en proposant des systèmes très « élaborés » (c’est-à-dire dotés de multiples fonctions dont la plupart se révélaient inutiles à l’usage), la lean startup se limite intentionnellement à 5 fonctions. Cette contrainte minimaliste permet tout autant de définir le noyau le plus pur sur lequel amorcer la croissance ultérieure que de se lancer en autofinancement. Tenter de ratisser large, de grossir avant introduction, induirait un risque majeur de ne pas trouver de place pour s’insérer ; problème aggravé par le fait que, compte tenu du temps nécessaire au montage d’un plan d’affaire, puis à la recherche de fonds, enfin à l’élaboration d’un produit très léché, le web aura tellement évolué entre l’intention initiale et la possible introduction que le créneau visé sera certainement déjà occupé ou devenu sans intérêt. Si on a repéré une place libre dans un environnement complexe et très évolutif, il convient d’y poser une graine le plus vite possible.

Une fois la proposition initiale mise en ligne, la lean startup dialogue activement avec ses premiers utilisateurs afin de leur demander quelles fonctions supplémentaires leurs paraissent les plus importantes à ajouter. La lean startup utilise alors des méthodologies de développement agile pour étoffer sa proposition initiale en fonction des besoins réels des personnes qui l’utilisent. Elle profite par ailleurs de ce lien particulier pour faire de ses clients son principal vecteur de promotion.

Inventer un groupal « prêt à l’usage » serait une gageure. La lean startup se contente sagement de proposer initialement les 5 « verbes d’action » qui constituent son cœur de proposition, puis de faire évoluer son langage en fonction des besoins effectifs de ceux qui le parlent. C’est ainsi, par exemple, que la plupart des éléments de langage de Twitter, comme le signe ‘@’ pour signaler un autre utilisateur (pour moi, @p_ameline), comme le signe ‘#’ pour inscrire un hashtag (un mot clé d’indexation, comme #complexité), comme les lettres ‘RT’ pour signaler un retweet ou ‘FF’ pour les remerciements du vendredi à ses « suiveurs » (follow friday) ont été inventés par les utilisateurs avant d’être intégrés dans la mécanique de Twitter.

On peut arguer du fait qu’un entrepreneur qui suit ses utilisateurs, c’est un peu le monde à l’envers. Le créateur de startup a classiquement pour rôle de proposer un service et de le promouvoir afin d’amener à lui une clientèle la plus vaste possible (c’est le cheminement décrit par un plan d’affaires). Il faut plutôt voir la lean startup comme un « voilier solaire » qui a une idée précise de sa destination, mais est organisé pour l’atteindre de la façon la plus flexible possible - pour virer de bord dès que le vent refuse (tourne de façon défavorable). En cas de « coup de chien » ou d’émergence inattendue, la lean startup peut éventuellement se détourner durablement de son objectif initial – effectuer un « pivot » en langage consacré.

Savoir échouer

Un environnement qui se caractérise par un haut niveau d’innovation et une complexité élevée est un lieu où l’échec est la règle.

Une analyse récente démontre que la première cause d’échec des jeunes pousses du web est de tenter de pousser trop vite. Une autre démontrera demain qu’il est létal de pousser trop lentement… ne serait-ce que parce que, comme je l’ai écrit plus haut, il faut tenter au plus vite d’occuper sa niche avant qu’elle ne soit prise par d’autres. La réalité, c’est que l’exercice est très difficile, même dans les pays où existe un écosystème favorable.

Il me semble que, pour celui qui tente l’aventure, seules deux approches méritent d’être décrites : celle de celui qui a accès à l’argent et celle de celui qui en refuse les contraintes.

Pour celui qui est financé, soit parce qu’il lance une extension d’une entreprise existante, ou parce qu’il a décroché du capital risque, le leitmotiv doit être « fail often, fail early » : échouer souvent, échouer tôt. Le principe est simple : puisque l’échec est la règle, s’accrocher trop longtemps à un concept qui ne décolle pas est stupide, il vaut mieux consacrer son argent à explorer de nombreuses idées et investir dans celle(s) qui trouvent leur public.

Nombreux sont ceux qui ont été stupéfiés par l’abandon par Google de son projet Google Health. L’explication donnée par Google est pourtant parfaitement naturelle : la métrique du succès de chaque projet est soigneusement évaluée au cours du temps, et Google Health, qui avait trouvé un marché de niche, ne décollait pas.

Pour comprendre comment fonctionne l’innovation chez Google, il faut regarder cette video où Patrick Copeland, Senior Engineering Director, explique le concept d’Extreme innovation, basé sur le principe que même les meilleures idées ont de très grandes chances d’échouer… même lorsqu’elles sont parfaitement exécutées. La logique est alors « built the right ‘it’ vs built ‘it’ right » (construire la bonne ‘chose’ plutôt que construire quelque ‘chose’ bien).

Pour prouver qu’une idée ne vaut rien, vous le verrez tenter de vendre une enveloppe dans laquelle il a écrit une idée dont il est persuadé qu’elle vaut un milliard de dollars. Son enveloppe ne trouvera pas preneur lors de sa mise à prix à 1000 dollars… il réussira à la vendre 19,99 dollars à la fin de sa présentation ! (combien l’auriez-vous vendue ? combien l’auriez-vous achetée ?). La bonne stratégie, selon Copeland, n’est donc pas cherchez des idées innovantes (elles sont pléthoriques)… mais de trouver les gens capables d’innover (ils sont rares) et de leur donner les moyens de réussir en leur fournissant des outils qui permettent de valider très tôt les idées qui peuvent réussir, et de ne pas s’enfermer dans des voies sans issues.

L’une des techniques est de construire très tôt ce que Copeland a baptisé Pretotype : une forme de prototype « truqué » qui permet à un utilisateur d’agir comme s’il utilisait un véritable produit, et de fournir très tôt une manifestation de faisabilité ou d’intérêt. Si cette idée (qui, comme toute idée, a une valeur faible) se révèle validée par un Pretotype (ce qui la rend intéressante), il faut ensuite vérifier si ce sera un succès ou un FLOP (Failure in Launch Operations or Premise). Pour ceci, Google a développé une méthode où sont comparés au cours du temps le volume des utilisateurs invités à tester un produit, le volume de ceux qui commencent réellement à l’utiliser, puis le volume de ceux qui l’utilisent une seconde fois, puis une troisième… puis une nième. Si la courbe se maintient dans la durée, c’est que l’idée et son exécution ont rencontré un public ; si la courbe s’écroule, c’est raté et il faut le plus vite possible passer à autre chose… comme pour Waves ou Google Health. C’est une façon brutale (les initiateurs de Waves sont partis chez Facebook) mais très pragmatique de distinguer une vraie vision d’une hallucination, de placer l’innovation comme voie médiane entre le domaine de l’intuition et de la créativité débridée et le domaine pragmatique du prototypage et de la métrique du succès dans le monde réel.

Puisque vous n’êtes pas Google, vous ne vous ne pouvez pas nécessairement bénéficier de tous les conseils du Pretotype Manifesto. Par exemple parce que, même si vous aviez inventé Google Plus avant Google, vous n’auriez pas vu des millions d’internautes se battre pour obtenir une invitation. Par ailleurs, si Google a mis en place une discipline qui lui permet de signifier à une équipe qu’elle doit saborder un produit et passer à autre chose (même après des années de travail, l’excitation d’un lancement, et le contact quotidien avec des utilisateurs convaincus voire enthousiastes), il est autrement plus difficile d’adopter une telle discipline en petit groupe – par exemple de se l’appliquer à soi-même !

Donc vous allez échouer, ni plus souvent que Google, ni moins souvent. Vous allez peut-être échouer tout court, parce que votre idée n’est pas si bonne que ça, ou parce que vous n’avez pas réussi à la mettre en œuvre aussi bien qu’il aurait fallu ; mais vous allez surtout très certainement échouer à créer un succès planétaire – ce qui correspond à un échec tout court pour Google, mais peut constituer une réussite honnête pour une jeune pousse.

Le seul conseil qui vaille, si vous avez décidé de démarrer une lean startup, c’est de renoncer à devenir riche et célèbre (le grand miroir aux alouettes du web) et de créer quelque chose qui soit utile aux autres. Comme l’écrit Caterina Fake dans son blog, ne pas se laisser entrainer dans le tourbillon des leaders charismatiques, du brillant écosystème du capital risque et des business angels (afin de chercher à tout prix cette idée à un milliard de dollars que même le patron du développement de Google ne parvient pas à vendre 20 dollars), mais simplement « Faire quelque chose », quelque chose qu’on aime. Car si vous aimez une idée, et qu’elle est socialement utile, les chances qu’elle trouve sa place sont infiniment supérieure à celle d’une idée simplement destinée à vous rendre riche… et si vous échouez quand même, il y a de fortes chances que les gens qui l’ont aimée également vous aident à rebondir dans la direction du succès.

Dans le second opus, l’initiative gouvernementale de l’Internet médical, le fameux Dossier Médical Personnel (DMP) sera disséquée et démystifiée à l’aune de cette description du web moderne.

Notes

Pierre d’Huy dirige le MIP (Management Institute of Paris), enseigne au Celsa Paris IV-Sorbonne et est consultant international en management de l’innovation. Dernier ouvrage paru, « L’Innovation collective », Editions Liaisons sociales.

The Pretotyping Manifesto
- Innovators beat ideas
- Pretotypes beat productypes
- Data beats opinions
- Doing beats talking
- Simple beats complex
- Now beats later
- Commitment beats committees