Accueil Médecine 2.0 Le modèle Ligne de vie
Publié le
21 mai 2013

Auteur :
Philippe Ameline

Google

Imprimer

Lire sur grand écran







Entrez votre email pour être averti des nouveaux articles
sur Atoute




Dans la même rubrique :

Bye-bye le buzz !
Internet et les médecins : agir ou subir ?
Communication médecin-malade : Du bon sens au bon soin
Médecine, morale, santé et médias sociaux
Certification des pseudonymes des médecins par l’Ordre
"La science, c’est cool !"
Qualité et santé : 1) Qualité des moyens ou qualité des résultats ?
Web et DMP opus 2
Et si le monde de la santé du futur était déjà là ? Le meilleur des mondes ?
Web et DMP
Les indicateurs et la Qualité : les enseignements de Google
Google Health est mort, vive Google Health !
La contre-attaque de l’Empire
L’AFSSAPS progresse avec Actos, mais reste en version 1.0
L’alcool, c’est pas un problème
La Netiquette, un truc de vieux cons ?
Se soigner sans médecin ?
Télémédecine : chiche ?
Entrepatients.net, un nouveau site communautaire santé
HONcode (2)


Le modèle Ligne de vie
Puisqu’il faut changer le monde, autant proposer une piste humaniste !

Le web révolutionne notre façon de communiquer, mais aussi, d’apprendre, de consommer, de nous divertir. Pourtant, il a jusqu’ici échoué à influer sur notre façon de faire société.

On peut même s’inquiéter, à juste titre, de la montée en puissance d’entreprises qui font commerce de nos informations les plus intimes et vont jusqu’à nier toute vie privée sur la toile.

Le Modèle Ligne de vie fournit un cadre théorique pour créer une incarnation plausible et opérationnelle de la personne sur le web.

L’ambition sous-jacente, aussi démesurée que réjouissante, est de donner ainsi naissance à un web intime, lieu virtuel à même de constituer le pivot des renversements coperniciens de nos sociétés à bout de souffle.

Introduction

Les premiers lecteurs m’ont signalé que ce texte est long – une quinzaine de pages – et qu’il n’est pas facile à lire sur un smartphone… ni, d’ailleurs, en diagonale.

Quinze pages, c’est pourtant assez court pour exposer un modèle qui a vocation à faire voir la personne, et par extension l’Internet et nos sociétés, avec un regard neuf et transformatif. Et si cette proposition était utopique, elle serait également réjouissante en ce que, a minima, elle démontre que les concepts et les outils sont à portée de main. Ce sont les éléments que vous trouverez dans le chapitre contexte.

Comme les notions de « modèle » et de « complexité » ne sont pas évidente, et que le propos est bien de proposer un modèle adapté à la complexité du monde moderne, le court chapitre suivant est consacré à ces concepts.

Le chapitre Ligne de vie est un pivot ; il expose le modèle tel qu’il a émergé au sein du domaine médical en mettant en évidence le référentiel propre du patient et en exergue la différence de nature entre ce référentiel et celui des organisations. Il en ressort deux considérations d’étape qui peuvent paraître surprenantes : si la transformation est humaniste, rien d’ambitieux ne peut se construire dans la boîte restreinte de la médecine, et le domaine de la santé, son extension naturelle, est une chimère.

C’est en sortant de la chrysalide du patient au profit d’une personne pleine et entière que naît alors le Modèle Ligne de vie. La vision « opérationnelle et transformative » du modèle se construit sur la proposition qu’une personne peut se qualifier comme un corps étendu par des projets et un réseau social. Elle se concrétise alors de la mise en évidence de leur couplage – car le réseau, renforcé par des prestataires professionnels, constitue l’équipe naturelle au service des projets - tout comme la richesse des projets entraine généralement la richesse du réseau, mais aussi parce que ces projets sont tous interdépendants et intriqués dans la dimension du risque.

L’ambition du modèle est bien de donner à voir la personne comme un monde complexe faisant société par interaction avec les autres personnes également mondes complexes. Proposition qui tourne résolument le dos aux modèles classiques qui favorisent la hiérarchie et la règle et auxquels même l’Internet menace aujourd’hui de céder. Puisque le web est l’outil naturel du modèle, ce document se conclut en proposant l’émergence d’un « web intime » et en ouvrant la discussion sur un modèle entrepreneurial d’un nouveau type pour la plateforme qui sera bientôt lancée.

Si cette introduction a suffisamment éveillé votre curiosité pour que vous preniez le temps de lire attentivement le texte, investissez encore un peu de ce matériau précieux en participant à la discussion. Le Modèle Ligne de vie est avant tout destiné à ouvrir les perspectives… par l’échange !

Contexte

L’Internet a profondément modifié la manière dont nous communiquons et accédons à l’information, mais a jusqu’ici eu étonnamment peu de répercussions sur notre façon de « faire société ».

C’est le constat que fait Jeremy Rifkin dans son livre Troisième révolution industrielle, qui part de l’hypothèse que les sociétés modernes n’évoluent que lorsque leurs ressources énergétiques changent. De la vapeur, qui a fait naître, avec le chemin de fer, les premières méga-organisations, sont apparues les entreprises fortement hiérarchisées et la « gestion des ressources humaines ». Avec le pétrole, géographiquement localisé, sont nées les relations géopolitiques qui agitent, souvent violemment, notre planète. Pour Rifkin, les valeurs non hiérarchiques et géographiquement distribuées, nées sur l’Internet avec le 2.0, ne transformeront la société qu’après qu’elles auront été concrétisées sous leur forme énergétique : production durable locale (solaire, éolien…) et distribution pair à pair au travers d’une &laquo : grille énergétique ».

Jeremy Rifkin excelle dans la construction du récit épique qui mènerait à cette troisième révolution industrielle, mais on pourrait objecter que ce citoyen « augmenté » capable de constituer un nœud « à parité » de la grille énergétique sera par là même inscrit dans la dynamique de construction d’une société qui, tournant le dos aux énergies fossiles des deux précédentes révolutions industrielles, ne soit plus hiérarchique, ni basée sur des antagonismes géopolitiques.

Cette démarche ne semble pas constituer la vision politique du moment, comme l’illustre cette belle interrogation de Jean-Paul Delevoye, président du Conseil économique et social, lors du colloque « L’Homme dans son environnement numérique » : « Serons-nous suffisamment intelligents, lucides et honnêtes pour engager un débat qui peut saper les fondation de [notre] pouvoir ? »

Ce document a pour ambition d’engager ce débat, ou tout au moins de fournir des outils théoriques pour l’engager.

Les rameurs du Club-Med

L’être humain semble fortement destiné à faire société, pourtant nous sommes de plus en plus légitimement fondés à nous demander si la civilisation dans laquelle nous vivons n’a pas pour dessein de l’asservir.

On peut imaginer que ce sentiment habite la plupart des habitants de la zone Sud de l’Europe, qui subissent actuellement une terrible cure d’austérité sans avoir jamais eu l’impression d’habiter un « pays du Club Med ». C’est également ce dont témoignent, par exemple, tous ceux qui perdent leur emploi en s’estimant injustement frappés par la malédiction du Dieu Mondialisation.

Cette évidence n’est ni localisée, ni réservée à une classe sociale ou une catégorie d’emploi. « Notre espace de liberté se restreint sous la pression des directives, des normes et des procédures. Nous sommes devenus des zombies. Nous n’osons plus nous révolter contre une matrice sociale qui paraît invincible. » écrit Dominique Dupagne dans l’avant-propos de La revanche du rameur. Les muscles du rameurLe rameur dont Dominique Dupagne fait son héros éponyme est tiré du conte humoristique des rameurs de l’ENA, où le pauvre bougre a pour mission de faire avancer à lui seul une embarcation dont le reste de l’équipe est précisément constitué d’experts en « directives, normes et procédures ».

C’est une histoire ancienne et paradoxale. Ancienne puisque, si on en croit Dominique Dupagne, elle dérive du concept de « mâle dominant », celui-là même qui, dans notre nuit des temps, constitua autour de lui le premier groupe qui devint la première tribu, elle-même noyau lointain des sociétés humaines. Paradoxale parce qu’elle porte en elle le ferment létal, la pilule de cyanure, qui programme sa destruction : l’anti-Qualité.

Qualité et anti-Qualité

La Qualité, avec un Q majuscule, a été magistralement définie par Robert M. Pirsig dans son « Traité du zen et de l’entretien des motocyclettes » comme étant le principe qui unifie la réalité romantique (pré-intellectuelle) et la réalité classique (intellectuelle). « Pour arriver à la Qualité, il faut à la fois sentir ce qui est beau, et comprendre par quelle méthode on peut parvenir à la ‘belle ouvrage’ ».

Dans son application pragmatique, la Qualité est la fusion de l’âme et du savoir faire technique. Le principe qui fait de l’œuvre la prolongation naturelle de la main de l’artisan ou du cerveau de l’inventeur. Elle s’oppose à la vision dualiste usuelle qui distingue fortement le concepteur et la conception, le sujet et l’objet.

Ainsi, comme l’explique Pirsig, « au moment de la perception de la Qualité pure ou, sans même parler de perception, au moment de la Qualité pure, il n’existe ni sujet ni objet. Il n’existe qu’un sens de la Qualité – d’où naîtra plus tard la conscience du sujet et de l’objet. Au moment de la Qualité pure, sujet et objet sont identiques. […] Cette identité est la base même du travail artisanal, dans tous les arts appliqués. C’est elle qui manque à la technicité moderne, fondée sur une conception dualiste. Le créateur ne s’identifie nullement à ce qu’il crée, le consommateur ne s’identifie pas à ce qu’il possède ».

Nous sommes ici très proches de la maxime de Jacques Puisais (œnologue créateur de l’Institut du Goût) : « Un vin juste doit avoir la gueule de l’endroit où il est né et les tripes de celui qui l’a fait ». La « bouteille de Qualité » rassemblera dans un même flacon le vigneron, sa terre et son vin.

Nos sociétés modernes cantonnent la Qualité au domaine artistique et artisanal. Le principe même des organisations (industrielles, administratives, etc) qui en forment la structure est de détacher l’objet du sujet, de s’assurer que, grâce à l’observation zélée de procédures simples, les sujets sont interchangeables afin de rendre possible en cas de besoin le renouvellement de tout ou partie de la ressource humaine sans altérer le processus productif. Nous qualifierons d’anti-Qualité cette conception de la qualité (avec un q minuscule) qui est à l’opposé de la Qualité.

Il faut ici se préserver de deux extrémismes naïfs, l’anarchisme et la soumission.

L’anarchisme prétendrait que les processus sont inutiles à la Qualité. Qui a vu à l’œuvre un artiste ou un artisan sait qu’il n’y a pas plus maniaque dans l’observation de processus précis ; le génie n’a rien de brouillon et naît généralement, au contraire, dans un cadre quasi-ritualisé. Pourtant, ce n’est pas le fait d’avoir des outils bien rangés qui fait le bon ébéniste, le bon luthier… ou le bon chirurgien. L’outil doit être à sa place afin de prolonger la main sans perturber la fluidité du geste, mais la précision du geste ne suffit pas à la Qualité ; en amont, le bois doit avoir été sélectionné et séché ; en aval, il faudra porter une attention considérable à l’assemblage et aux vernis. Si on inscrit en perspective l’instant de grâce de la Qualité pure, dont Pirsig nous dit qu’il voit la fusion du sujet et de l’objet, on constate que ce sujet ne peut être détaché de la société des hommes qui produit ses outils, élève les arbres qu’il travaille et permet la rencontre de son offre avec une demande. La Qualité est ainsi très rarement œuvre solitaire et nous verrons que l’exposition de processus explicites aux regards de tous est une condition impérative de toute démarche de groupe.

Le magicien d'OzLe propos est bien ici, comme le sous-entend Harold Jarche lorsqu’il affirme de façon provocatrice que « le travail en équipe est surcoté », de ne pas considérer le processus comme un protocole intangible et aliénant, mais au contraire, comme le plan partagé sur lequel peuvent se pencher des intelligences aux modalités d’action diverses. Lorsqu’il écrit "Teams promote unity of purpose, not diversity, creativity, and passion" (Les équipes promeuvent l’unité de motif, pas la diversité, la créativité et la passion), Harold Jarche critique la notion d’équipe hiérarchique telle qu’elle a été forgée par l’anti-Qualité avant d’introduire sa vision personnelle, qui exhibe une équipe hétérarchique favorisant l’émergence de la Qualité : « what would be better are workers who can truly collaborate by connecting to each other in a more balanced manner with multiple facets of their lives » (ce qu’il faudrait, c’est que les acteurs puissent réellement collaborer en se connectant les uns aux autres d’une façon plus équilibrée par les multiples facettes de leur vie). Conservons en tête pour la suite la belle conclusion du texte d’Harold Jarche, "In a complex world, unity can be counter-productive" (dans un monde complexe, l’unité peut être contre-productive).

Autre extrême, la soumission fait sienne la rhétorique de l’anti-Qualité, de la qualité par la norme. Partant du principe que la personne « ordinaire » n’a pas de génie particulier, il serait logique d’admettre que les organisations n’ont pas d’autre solution que de standardiser son action pour assurer une qualité de production suffisante. Il ne faut pas oublier que la motivation première des cabinets de conseil étasuniens qui ont érigée l’anti-Qualité en dogme était de fluidifier l’usage des ressources humaines. En remplaçant les filières verticales par métier (au sein desquelles les individus cheminaient de l’apprentissage à la maîtrise) par des strates horizontales, il devient possible d’affecter une même personne à toute tâche d’un même niveau d’encadrement. Aujourd’hui professionnel du câblage, demain téléopérateur, plus tard agent au service après-vente.

Carrière et espoirIl est actuellement à la mode de citer en exemple ce panneau d’affichage situé sur le bord de la highway 101 dans la Silicon Valley : "A million people can do your job. What makes you so special ?" Si un million de personnes peuvent faire votre travail, qu’est-ce qui vous rend si spécial ? Un système qui est organisé pour vous amener à répondre « rien » est à la fois très destructeur de l’individu, mais également taillé pour justifier l’actuel décrochage entre profits et salaires qui, lui, est destructeur de la société toute entière.

Inventer l’espace de la solution

D’après Dominique Dupagne, le Rameur trouve sa vengeance dans le 2.0. Soudain capable, par un effet boule de neige à grande échelle, de transformer son propre dépit en indignation de masse, il devient potentiellement capable de faire plier toute organisation - à la façon dont une femme injustement licenciée par le supermarché qui l’employait fût réintégrée après qu’une émotion massive avait entrainé un boycott de la chaîne de magasins.

La direction est certainement bonne, mais on peut douter qu’elle mène mécaniquement à une solution.

Sur le web historique, le coût d’un serveur réservait la capacité de publication aux grandes organisations. Le volume mis en ligne était donc à la fois considérablement plus restreint et concernait des pages conçues pour un large public. Avec l’arrivée du 2.0, qui permet à chaque internaute de devenir contributeur, la rareté a changé de camp et le déluge d’informations publiées chaque jour fait que chacune d’entre elles doit mériter son public. Ainsi, si la mécanique d’un monde fortement connecté donne parfois un effet de levier considérable à une indignation ou permet de partager en masse un moment de joie ou un fou-rire, l’Internet n’échappe pas au fait que toute société se caractérise principalement par une indifférence massive aux événements ordinaires. Pour un rameur qui parvient à mobiliser le 2.0 à son profit, des dizaines de millier de ses homologues gémiront dans le vide sans que la magie n’opère. On pourrait s’amuser à établir, à l’américaine, la liste en 10 points des astuces qui permettent de rallier une masse d’internautes à sa cause – mais appliquer cette liste ne garantirait ni le buzz ni même, s’il avait lieu, l’efficacité de la démarche car, comme l’exprime Seth Godin « In fact, the easiest way for a post to not spread is for you to ask someone to actually do something » (En fait, le moyen le plus simple pour qu’un message ne se diffuse pas consiste à ce que vous y demandiez à quelqu’un de faire quelque chose).

Pour créer un monde qui favorise la Qualité, il ne suffit pas d’administrer la potion magique du 2.0 à une société travaillée par l’anti-Qualité.

Lorsque Dominique Dupagne oriente les rameurs vers le 2.0, son intuition est que notre société est contrôlée par la toute puissance des organisations (cette « matrice sociale qui paraît invincible » pour l’individu qu’elle isole) mais que le rapport de force peut s’inverser, au moins ponctuellement, devant la capacité que donne la mise en réseau de briser l’isolement et de « faire banc » à la façon dont les poissons utilisent le langage groupal pour contrer les prédateurs. Crédits <a href="http://www.sharkwater.com/">Sharkwater Productions</a>

Est-il possible d’être plus ambitieux ? De ne pas viser un renversement local et ponctuel du rapport de force, mais, au contraire, d’imposer à des organisations qui rêvent de clones interchangeables et prédictibles une société construite de la richesse des spécificités de chacun.

John Hagel, dans "The Power of Pull " affirme que c’est non seulement possible, mais surtout nécessaire dans un monde où, portée par la loi de Moore, la vitesse du changement augmente exponentiellement.

The Power of Pull

Dans son introduction (paragraphe Leaving behind the world of Push), John Hagel commence par décrire la contrepartie du Pull, le Push : « Push approaches begin by forecasting needs and then designing the most efficient systems to ensure that the right people and resources are available at the right time and the right place using carefully scripted and standardized processes. » Cette démarche, qui planifie la demande et organise sa satisfaction en arrangeant individus et ressources au sein de processus soigneusement ordonnancés et standardisés, est, comme l’affirme John Hagel, celle qui a dominé nos vies depuis toujours : un système éducatif standardisé durant les dix ou douze premières années, des entreprises qui appliquent cette méthode à la lettre, des médias de masse qui présupposent ce qui nous intéresse, jusqu’aux églises qui savent comment sauver nos âmes et aux gourous des régimes qui savent comment sculpter les corps.

« In previous generations of institutional changes, an elite at the top of the organization created the world into which everybody else needed to fit. » (Lors des générations précédentes de changements institutionnels, une élite au sommet de l’organisation a créé le monde au sein duquel tous les autres ont dû trouver leur place).

Le Push est adapté à un monde qui est suffisamment prédictible pour former des années à l’avance les talents nécessaires (comme en médecine, où il faut 20 ans pour former un bon chirurgien), qui évolue assez lentement pour garantir la puissance d’une entreprise en fonction du réservoir des talents qu’elle a pu attirer et du stock de brevets constitué par leurs ainés et qui est assez politiquement stable pour garantir la grandeur d’un état en fonction des infrastructures qui supportent l’ensemble de ces processus. Accélérez le rythme du changement et vous comprendrez qu’une telle mécanique, dont l’équilibre est basé sur des stocks dont l’évolution se planifie souvent plusieurs dizaines d’années à l’avance, se grippera immanquablement. Il reste à constater, comme le fait John Hagel, que cette accélération est actuellement exponentielle dans de nombreux domaines pour se rendre à l’évidence qu’il faut d’urgence passer d’une mécanique de stocks à une orchestration de flux.

C’est de cette analyse que naît le Pull, avec ses trois ressorts : Access, Attract et Achieve. Sketchnotes of John Hagel's book, Power of Pull

Les deux premiers concepts, Access et Attract, représentent la fluidité d’accès aux ressources utiles et la capacité à les enrôler. La clé réside dans une forme de sérendipité disciplinée afin de se mettre en position permanente de « découvreur de talents ». Le troisième mécanisme, Achieve, est beaucoup plus intéressant et subtil : il traite de la capacité à évoluer d’une logique de stock à une démarche de flux. Au lieu de stocker à l’avance (statiquement) les compétences requises, en fonction d’un besoin estimé par un processus de planification de plus en plus aléatoire, il s’agit de savoir découvrir et attirer les talents rendus réellement utiles par la demande réelle et de les mettre (dynamiquement) en capacité de contribuer à la satisfaire.

Il ne faut pas confondre le Pull avec les méthodologies actuellement à la mode comme l’Agile, le Lean ou, plus ancien, le Just-In-Time. Ces approches ont pour but, en animant l’équipe interne et son réseau de sous-traitants, de rendre les processus les plus fluides possibles afin de les adapter au mieux au contexte. Dans l’approche Pull, il ne s’agit pas simplement de piloter différemment les ressources internes, de gérer au mieux son stock de talents, mais bien de se mettre en état d’organiser un flux de compétence en enrôlant des acteurs « hors structures », voire « borderline », car ce sont précisément ces « dissidents » qui sont capable d’innovation !

Les trois coups

Le décor est planté. Dupagne, Pirsig, Jarche et Hagel nous ont donné respectivement un héros, le Rameur, une quête, la Qualité, des renforts, avec l’équipe hétérarchique et une direction, le Pull.

Avant d’exposer le Modèle Ligne de Vie comme moyen d’unifier l’ensemble, nous allons plonger dans un exemple réel avec la narration sur le blog « Les carnets d’un médecin de montagne » d’une garde de week-end dans une station de sports d’hiver.

C’est un épisode prévisible, puisque les week-ends de période de vacances sont fréquents (et quand les français ne sont pas en congés, ce sont éventuellement des skieurs d’autres pays). Deux grilles de lectures sont particulièrement intéressantes : l’utilisation des ressources et l’usage des systèmes d’informations.

En première intention, nous pourrions attribuer le rôle du Rameur au médecin généraliste qui raconte cette histoire, et décide à la fin qu’on ne l’y reprendra plus. Il est, tout au long du récit, harcelé par des « organisations » qui ne l’aident à aucun moment mais semblent prendre un malin plaisir à « charger sa barque ». Mais avec un peu de recul, les véritables Rameurs, ce sont bien les patients ; ils sont les seconds rôles du récit, mais aussi de la véritable histoire, que ce soit ceux qui habitent alentour et à qui on explique que la situation d’urgence ne permet pas qu’on s’occupe d’eux ou les vacanciers dont la prise en charge « de crise » sera, au moins pour l’un d’ente eux, proche de l’erreur médicale.

Ce récit est un exemple archétypal d’une organisation Push qui dysfonctionne face à une augmentation du rythme des événements et on peut se demander comment faire pour basculer en mode Pull ? La base de toute solution passerait certainement par une perception commune, par l’ensemble des acteurs professionnels, des processus en attente et en cours de traitement. Ceci passe bien évidemment par un système d’information spécifique… et vous remarquerez que le récit n’évoque pas un instant l’outil informatique ! Pourtant ce week-end n’est qu’un des très nombreux week-ends de vacances à la montagne ; que font-ils, en 2013, avec un ordinateur s’ils ne l’utilisent pas pour gérer les processus métier ? On devine que le SAMU utilise un système d’information, mais il doit être particulièrement déficient puisqu’ils posent sans cesse la même question de localisation du centre médical. L’hôpital local possède certainement un système d’information, mais comme celui du SAMU, il est utilisé en interne et se contente de gérer les patients physiquement « dans les murs ».

Le stock de compétences professionnelles est ainsi purement utilisé « en silos » (en mode « chacun ses problèmes ») et n’est doté d’aucun outil de travail en équipe, qui permettrait par exemple de partager des Care Pathways. Le mode Push est déficient, mais on peut supposer que, même s’il était optimisé, il resterait difficile de traiter en parallèle la diversité des cas, mélange de pathologies aiguës bénignes, de suivi de pathologies chroniques et d’urgences traumatiques ou non. C’est là que le Pull pourrait entrer en jeux. En cas de « surchauffe », les compétences disponibles dans la station sont probablement considérables, ne serait-ce que pour débrouiller les problèmes d’assurances et de rapatriement, pour renseigner les Care Pathways et même assurer la prise en charge initiale des traumatismes bénins.

L’autre dimension du Pull, qui va constituer le cœur du Modèle Ligne de vie, est de le considérer au niveau de chacun des patients. Le médecin qui narre ce week-end infernal est le médecin traitant de certains d’entre eux ; s’il n’est pas disponible car trop accaparé par les urgences, quelle autre compétence mobiliser ? Pour les autres, les vacanciers, ce généraliste de garde est un acteur occasionnel ; comment lui permettre d’être rapidement pertinent dans la prise en charge ?

Aux différentes échelles du système, ici représenté par l’organisme de régulation, le praticien de garde et le patient, l’enjeu est de mettre en œuvre ce que John Hagel appelle un « Creation Space », un espace de création qui permet la rencontre productive d’un flux d’information et d’un flux de talents. C’est précisément l’ambition du modèle Ligne de vie !

Entrons dans le vif du sujet !

Modèle, vous avez dit modèle ?

Loi de Grossman : Les problèmes complexes ont des solutions simples, faciles à comprendre, et fausses.

Plus un environnement est complexe, et plus la prise de décision y est difficile.

Les domaines de faible complexité se définissent par une forte corrélation entre une action et son résultat. La diversité des « points de vue » des acteurs – leur capacité à observer le domaine sous cet angle spécifique que confèrent un mode d’action (un métier) et une spécialisation – converge alors dans une vision multidimensionnelle harmonieuse ; à la façon dont il serait possible, et même automatisable, de reconstruire en trois dimensions un objet photographié sous une multiplicité d’angles différents.

On peut le résumer en une seule phrase : lorsque la complexité est faible, la diversité est mécaniquement bénéfique.

Au contraire, lorsque la complexité augmente et que la capacité à prédire le résultat d’une action devient de plus en plus faible, la diversité des points de vue se traduit par des interprétations spécifiques et hétérogènes, ce qui génère une image divergente. On rencontre alors un paradoxe de la prise de décision hiérarchique en environnement complexe : élargir la consultation ne fait qu’augmenter l’étendue des opinions et des choix possibles, donc l’incertitude.

Un modèle est précisément ce qui permet de retrouver au sein d’un domaine complexe la capacité de convergence naturelle des milieux facilement prédictibles.

"Remember that all models are wrong ; the practical question is how wrong do they have to be to not be useful." George E. P. Box

De la même façon que la carte n’est le pays, le modèle ne se prétend pas une description complète du réel ; il lui suffit d’être suffisamment juste pour permettre aux divers points de vue qui contribuent à la prise de décision de travailler ensemble. Ce principe constituera le fil directeur de la description du « Modèle Ligne de Vie ».

Ligne de vie

La Ligne de Vie est née au sein du domaine médical, aussi les premiers exemples ou analogies explicatives seront-ils pris dans le monde de la santé ; nous prendrons progressivement du recul, ce qui permettra à la fois de comprendre l’évolution chronologique du modèle et de saisir l’étendue de son domaine naturel d’application.

Histoire de référentiels

Où on découvre que le patient possède un univers d’informations spécifique

Partons du colloque singulier entre un médecin et son patient. Au moment où nous les photographions, ils sont tous deux assis, de chaque côté d’un bureau.



Posons maintenant par l’esprit une caméra sur le siège du médecin et déroulons le film : nous voyons défiler des patients. Imaginons maintenant que nous attachions une autre caméra sur le patient ; nous verrons passer une foule de gens, dont, si cette personne est atteinte d’une ou plusieurs maladies chroniques, de nombreux professionnels de santé.

A la façon (toute relative) dont la vache voit défiler le train tandis que le passager du train voit passer cette vache, nos deux protagonistes sont dans deux référentiels distincts qui sont en mouvement l’un par rapport à l’autre et coïncident de façon éphémère pendant le temps de la consultation. Autre analogie intéressante avec cette image agro-ferroviaire, le médecin et le passager évoluent tous deux dans cette fonction au sein d’un espace clos (le cabinet pour l’un, le train pour l’autre), tandis que le patient et la vache (que nous supposons libre de ses mouvements) sont dans un monde ouvert.

En terme de gestion d’information, toute rencontre entre un professionnel et un client/usager/patient obéit aux mêmes règles : le professionnel utilise un système (ordinateur et logiciel) attaché à l’organisation au sein de laquelle il exerce, tandis que la personne qu’il prend en charge se contente de stocker dans des classeurs, des sacs plastique ou des boîtes à chaussure les documents générés par les différents systèmes des professionnels auxquels il s’adresse. La dissymétrie est patente.

Nous retrouvons de façon typique la problématique que nous avons évoquée en introduisant les mécanismes complexes : chaque point de vue (combinaison d’un métier – comme modalité d’action - et d’une spécialisation) est outillé par un système qui lui est dédié. Lorsque la prise en charge d’une personne donnée est peu complexe, les différents acteurs peuvent converger naturellement vers une démarche commune harmonieuse, mais plus la complexité augmente et plus le risque est grand que chacun agisse au mieux de son point de vue sans préoccupation – donc potentiellement au détriment - de la cohérence d’ensemble.

Le Creation Space deviendrait naturellement un lieu de cacophonie si le flux d’information n’était pas mis au service de la capacité de chaque point de vue à contribuer (éventuellement de façon critique) aux processus en cours.

Le modèle de la Ligne de Vie est précisément conçu pour régler ce problème dans un monde complexe – typiquement, le notre.

Soyons patient

Où on réalise que l’espace temps du patient n’a rien à voir avec celui du professionnel

Revenons aux deux référentiels qui se croisent au décours du colloque singulier d’une consultation médicale.

Le médecin exerce au sein d’un cabinet, d’une clinique ou d’un hôpital et utilise un logiciel adapté. Il en existe une vaste gamme allant du logiciel de gestion de cabinet médical au système d’information hospitalier ; ils partagent tous le point commun de gérer l’intérieur d’une « boîte » (un appartement, un bâtiment… le lieu occupé par l’organisation). C’est un référentiel classique (dit Cartésien) où tout est carré, matriciel. L’exemple typique est celui des droits d’accès aux documents qui est systématiquement établi sous forme d’une matrice qui détermine, dans sa version la plus frustre, l’accès de chaque personne à chaque document ou, dans une version plus dynamique, l’accès de chaque catégorie de personne à chaque type de document (système RBAC pour Role Based Access Control). Le cadre temporel est également celui de la boîte, avec une vision limitée à une fenêtre qui s’ouvre avec l’admission (in-patient) et se ferme avec la sortie (out-patient).

Le patient ne fait que passer par cette boîte ; il y repassera peut-être, mais probablement au sein d’un parcours qui lui en aura fait traverser bien d’autres dans l’intervalle. Quoi qu’il en soit, nous pouvons affirmer que, dans le cas général, il n’est pas confiné au sein de cette boite. Son référentiel propre est d’une toute autre nature. La première propriété de ce référentiel personnel est que le patient en est tout naturellement le centre ; on en déduit naturellement qu’il se déplace avec lui et qu’il doit permettre de définir son entourage, au sens propre des « gens qui l’entourent ». C’est donc assez naturellement un référentiel circulaire (dit Polaire), où chaque intervenant est défini par deux paramètres : sa position dans l’entourage (fonction) et son niveau de proximité (intimité). Si nous reprenons l’exemple des droits d’accès, ils seront ainsi tout naturellement gérés sous forme de rosace. Rosace d'équipe de santé L’autre propriété fondamentale est située dans la quatrième dimension : le référentiel personnel est pertinent de la conception à la mort, et il est conçu pour prendre en compte le temps long.

En mettant ainsi en évidence un « référentiel du patient », dont nous avons vu qu’il est par essence fort différent de celui dans lequel exerce le médecin, nous nous inscrivons dans une logique de révolution copernicienne. Jusqu’ici, le seul centre connu de la collecte et du traitement de l’information était l’établissement de soins et nous prétendons désormais qu’il est possible de faire de la personne elle-même le point central de l’information qui la concerne.

Si nous revenons aux droits d’accès, il est facile de démontrer qu’il est grandement plus pertinent de travailler dans le référentiel du patient. Lorsque que nous avons évoqué un accès aux documents en fonction du rôle, il s’agit bien évidemment du rôle attribué à un professionnel au sein de l’organisation concernée. Si des documents qui vous concernent existent au sein de plusieurs établissements, chacun d’eux ne sera accessibles qu’aux professionnels qui ont un rôle défini au sein de la boite en question… et donc inaccessibles à ceux qui exercent ailleurs. La démarche est bien de passer d’une logique d’informations en silo (car réservées au « stock de compétences » local) à la mise en œuvre d’un flux d’informations afin de permettre aux intervenants qui alternent autour du patient de contribuer à une démarche cohérente.

Avec le référentiel du patient, nous avons posé le décor où coule ce flux d’informations ; il nous reste à en définir la nature.

Dualité équipe – projet

Nous avons vu que le référentiel cartésien qui organise l’information au sein des établissements de soins permet de gérer les prérogatives attachées aux rôles définis « à l’intérieur de la boîte ». Le référentiel polaire centré sur un individu permet d’attribuer une position vis-à-vis de cette personne en fonction du rôle joué dans son entourage de et du niveau de proximité.

Le référentiel cartésien est donc adapté à la gestion des équipes qui composent l’établissement (par exemple un service hospitalier), tandis que le référentiel polaire permet de définir et de gérer l’équipe pluridisciplinaire et poly-organisationnelle qui contribue à la santé d’une personne donnée à un instant donné. Stock de compétence d’un établissement contre flux autour du patient.

Equipe et projet sont deux notions duales : pour mener à bien un projet, il faut constituer une équipe et, pour qu’une équipe fonctionne efficacement, il faut la doter d’une vision orientée projet.

Équipe et projet de santé

On cherchera en vain cette dualité en médecine.

On y trouve bien des équipes constituées en fonction d’une spécialité (service de cardiologie) ou d’une pathologie (réseau de soins diabète) qui traitent une ou plusieurs maladies et peuvent se contenter de partager un dossier (ensemble de documents parfois complété d’un « tableau de bord » constitué de quelques données biométriques) et de se réunir physiquement à intervalles réguliers (staffs). Si nous nous intéressons à une approche plus large, plus holistique (terme savant pour dire qu’on s’occupe d’une personne « en entier » et pas d’une maladie à pattes), les professionnels de santé consultés par un même patient se qualifient eux-mêmes de réseau de « correspondants » - ce qui veut dire, au sens propre, qu’ils s’écrivent (et, éventuellement, se téléphonent). En conséquence, leur système d’information est limité aux notes personnelles et à la gestion des courriers.

Pour vous en convaincre, prenez le temps de lire ce très récent billet, « Interchangeables », à la lumière de cette différence de nature entre appartenance à un référentiel centré sur l’organisation et intégration au sein du référentiel de la personne.

Puisque, grâce à son référentiel, notre patient rassemble une équipe autour de lui, il est naturel de décrire un projet ; c’est-à-dire, de façon explicite, de fournir aux membres de l’équipe une vision commune sur trois éléments primordiaux : sur quoi on travaille, ce qui a été fait et, enfin et surtout, quels sont les objectifs et les cibles. Nous allons les détailler.

Préoccupations

Définir sur quoi on travaille, c’est à la fois s’efforcer de prévenir et s’attacher à guérir. Ainsi, afin d’englober aussi bien les problèmes à régler que la dimension préventive, parle-t-on, dans le modèle Ligne de Vie, de « préoccupations de santé ».

Ces préoccupations peuvent être limitées dans le temps, comme une grippe, ou bien permanentes comme le diabète ou le suivi de risque cardio-vasculaire. Elles peuvent concerner aussi bien un symptôme notable, par exemple une toux persistante, qu’une pathologie ou un suivi de risque ; typiquement, « suivi de risque cardio-vasculaire » ou une procédure de dépistage précoce de cancer.

Graphiquement, on peut représenter les préoccupations comme des lignes temporelles horizontales qui porteront les informations et actions dédiées à ce problème ou à ce suivi.

Documents, information

La gestion de documents et d’informations est un service important de l’outil de gestion de projet qu’il doit alimenter en données de suivi ; par exemple l’arrivée d’un rapport de biologie doit permettre de valider, au sein de la préoccupation Diabète type 2, la présence d’une mesure trimestrielle d’hémoglobine glyquée et la valeur mesurée s’intégrer dans la stratégie thérapeutique.

Au contraire, une gestion documentaire détachée d’un outil de gestion de projet rencontre immanquablement deux écueils :

Objectifs, cibles

Un objectif est un élément de projet de vie ; vivre longtemps ou vivre bien, par exemple. Les cibles constituent les moyens mesurables qui coordonnent l’action de l’équipe en fonction des objectifs ; par exemple « ne pas fumer » ou « mesurer l’hémoglobine glyquée tous les 3 mois et la maintenir en dessous de 7 ».

Définir les cibles, c’est organiser les actions futures, donc entrer de plain pied dans la gestion du risque. Faire plutôt que de ne pas faire, faire ceci plutôt que cela, sont des décisions qui naissent d’une évaluation explicite (car partagée) du risque.

Objectifs de santé

L’un des atouts remarquables d’un outil de gestion de projet de santé est justement de permettre une démarche unifiée de la gestion du risque. Aujourd’hui, par exemple, la prévention primaire et l’interaction médicamenteuse sont deux approches du risque gérées avec des outils sans aucun rapport : la prévention passe par l’analyse des facteurs de risque et la mise en place de cibles adaptées (au niveau du risque calculé ou aux diverses combinaisons de facteurs de risque) alors que l’interaction se traite par déclenchement d’une alerte lorsque deux médicaments aux interactions néfastes sont présents sur une même ordonnance. Dans une approche unifiée, l’interaction serait transformée en type et niveau de risque et donnerait naissance à un ensemble de cibles adaptées à sa gestion. Si ces cibles n’étaient pas acceptables ou pas atteintes, la combinaison de médicaments en cause devrait disparaitre de la prescription.

Du patient à la personne

Nous avons, jusqu’ici, confiné notre analyse à la bulle médicale, avec des rôles bien distribués entre des professionnels et un patient. Cette bulle constitue un univers autonome et suffisant pour les systèmes d’information des professionnels, mais, de façon évidente, elle est considérablement limitée si on considère l’espace des informations d’une personne.

Même si on attribuait aux personnes atteintes d’une pathologie chronique un statut permanent de malades, il serait parfaitement anormal de les considérer comme des patients à plein temps ; ils ont de nombreuses autres préoccupations car, fort heureusement, ils ont généralement une vie en dehors de la maladie. Sans parler de ceux qui, n’ayant pas de problème de santé particulier, croisent un médecin de façon épisodique.

Pour bien matérialiser la singularité de cette bulle médicale, nous adopterons dans la suite de ce document des règles sémantiques précises : nous appellerons systématiquement « personne » les individus lorsqu’ils ne sont pas considérés depuis le point de vue d’un soignant ; le qualificatif de « patient » sera donc réservé au cas où une personne est vue par les yeux d’un professionnel de santé ou décrite au sein de son système d’information. La Ligne de Vie étant un outil de gestion d’information situé dans le référentiel de la personne elle-même, le mot « patient » n’y apparaitra plus.

Puisque nous avons abordé des considérations sémantiques, il est utile de traiter d’un autre concept récemment devenu un mot valise : la « santé ». Le terme « santé » a progressivement évincé la médecine dans un grand nombre d’expressions. Les professions médicales sont devenues « de santé », tout comme sont également devenus « de santé » les dispositifs médicaux, les systèmes d’information médicaux, etc. C’est plus branché et véhicule une image positive (aux antipodes de la maladie et de la souffrance)… mais ça n’a aucun sens et, surtout, rend considérablement plus difficile le raisonnement et la mise en perspective.

Au moment d’élargir le champ de la Ligne de vie au-delà des limites de la bulle médicale, trois questions se posent « par proximité » : qu’est-ce que la santé, qu’est-ce qu’une information de santé, et peut-on dédier la Ligne de vie à cet univers ?

On peut raisonnablement supposer que l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) fait autorité pour définir le concept. Abandonnant la qualification « en creux » d’absence de maladie, elle a opté, depuis 1946, pour une définition volontariste : état de complet bien-être physique, mental et social.

En conséquence, comment qualifier les informations de santé ? Est-il possible de définir, au sein de l’ensemble des données qui concernent une personne des critères d’inclusion ou d’exclusion afin de délimiter le domaine des informations qui contribuent à la maintenir en bonne santé ?

Dans le référentiel des professionnels, on peut définir des règles simples, par exemple qu’un médecin ne transfère d’informations qu’à ses confrères. Mais dans le référentiel qui nous intéresse, celui de la personne, où peut-on établir la frontière qui séparerait les données qui intéressent le bien être physique, mental et social des données qui n’ont pas de rapport avec la santé ? C’est, en pratique, un problème indécidable. Bien entendu, on peut affirmer que l’existence d’un diabète est pleinement une donnée de santé (et même qu’elle appartient au sous-domaine médical) tandis que le niveau du réservoir de la voiture de cette personne peut raisonnablement en être exclus. Pourtant, on sait que des variables comme le niveau d’éducation, le type d’emploi ou la qualité de l’habitat sont des déterminants clés de l’espérance de vie. On peut même hasarder que, pendant la majeure partie de la vie d’un individu, avoir un bon médecin est moins important pour la santé que d’avoir de bons professeurs et un bon réseau social.

Dans le référentiel de la personne, il n’est donc pas possible d’isoler a priori un sous-ensemble d’informations à même d’alimenter les services en santé.

Cette analyse nous amène à une conclusion lourde de conséquences pour la Ligne de vie : qui prétend fournir à un individu un outil de gestion de sa santé doit nécessairement se mettre en état de gérer, en plus du domaine médical, une vision globale qui inclut l’ensemble des préoccupations de cette personne : son éducation, sa carrière, son réseau social et, au sens propre comme au sens figuré, l’ensemble de ses « actifs ».

Cette analyse peut également s’exprimer « en creux » en affirmant que les systèmes qui prétendent permettre à une personne de gérer sa santé mais ne prennent pas en compte la totalité de ses informations personnelles sont mécaniquement restreints à un ensemble limité de services et, en conséquence, ne sont utiles que dans le référentiel de l’organisation qui rend ces services.

Gérer l’information dans le référentiel de la personne ne peut se faire que dans une démarche holistique qui considère intégralement la personne et ses interactions au monde. Ainsi, pour la Ligne de vie, s’étendre au-delà de la bulle médicale c’est renoncer à restreindre le champ des informations à traiter. Nous allons voir comment, face à ce défi, il est possible d’étendre l’approche déjà testée en médecine pour donner naissance au modèle Ligne de vie.

Modèle Ligne de vie

Dans un précédent opus, nous avons traité la question ontologique « qu’est-ce qu’un corps » et, au-delà, de la fondamentale distinction entre un corps et une personne comme la somme des relations duelles qui construisent une personne en tant que corps intégré à la société.

Par ailleurs, notre modèle historique utilisé en médecine pour permettre la prise de décision en environnement complexe s’appuyait sur la dualité équipe – gestion de projet et des mécanismes de gestion du risque pour établir les cibles.

Le modèle global a été construit en injectant ces principes au sein de la vision humaniste : il considère la personne comme un corps doté d’un ensemble de projets et d’un réseau social.

Le principe directeur reste ainsi bâti sur la dualité « équipe – gestion de projet » en considérant qu’une personne existe par ses projets et que son réseau social (augmenté de ses prestataires de service) en est l’équipe naturelle ou, dans l’autre direction, qu’une personne existe par son réseau social et que ce réseau social s’alimente des projets communs.

Réseau social, équipes et projets

Rappelons que cette vision est constitutive du modèle. Elle ne prétend pas décrire ce qu’est réellement une personne, mais fait le pari qu’on peut, avec ces concepts, aider une personne à construire son existence dans l’environnement naturellement complexe de notre société. Il reste à valider ces suppositions en vérifiant si la plateforme Internet qui les mettra en œuvre rencontre un public. Les principaux axes de sa construction font l’objet du prochain chapitre. Projets et équipes Notre vie est jalonnée et construite par de nombreux projets. Ces projets se situent dans une grande variété de domaines et impliquent une aussi grande diversité d’acteurs.

Construire un projet éducatif, faire évoluer sa carrière, traverser un épisode de maladie ou tout simplement gérer les événements de la vie quotidienne supposent d’organiser la collaboration d’un groupe constitué, généralement de façon opportuniste, de professionnels et de proches.

On retrouve dans cette démarche une forme très naturelle du Pull de John Hagel ; les membres du réseau social d’une personne participent naturellement à ses différents projets tandis que la richesse des projets de cette personne, par la variété des contacts qu’elle entraîne, permet par une forme de sérendipité organisée d’étendre le réseau social.

Au sein de la Ligne de vie, c’est la rosace attachée au projet qui matérialise l’équipe en répartissant autour de la personne, en fonction de leur rôle et de leur degré de proximité, un groupe de professionnels et de membres du réseau social. Cette forme de représentation permet à la fois de définir l’équipe, en tant que l’ensemble des acteurs qui entourent une personne pour un projet donné, et de gérer les droits d’accès aux informations puisque, au niveau le plus atomique de la donnée, il est possible d’attacher une rosace de droits qui se superpose comme un calque sur la rosace d’équipe afin de déterminer les secteurs verts, jaune ou rouge qui définissent respectivement les acteurs à accès complet, les acteurs qui peuvent accéder à cette information mais pas à ses détails et ceux, enfin, pour lesquels cette information est caché (ainsi, bien entendu, que ses détails).

En matérialisant l’évolution des acteurs au sein de l’équipe, par un mouvement hélicoïdal qui permet à la fois d’affiner le rôle et le degré de proximité d’un acteur au sein d’un projet, la rosace permet d’expliquer le concept de sérendipité organisée. En effet, elle rend possible l’intégration au sein de l’équipe d’une personne qui n’aura initialement qu’une vision minimale du projet et pourra, à mesure que ses connaissances tacites et son naturel degré d’intimité se préciseront, évoluer en angle et en distance sur la rosace afin de se voir ouvrir les informations qui alimentent sa capacité contributive.

Organiser la position des acteurs et arbitrer en conséquence la distribution des informations ne suffit pas à définit une équipe ; il faut permettre l’émergence d’une intelligence collective au bénéfice du projet. Ce sujet constituera indéniablement l’un des axes de recherche les plus riches du modèle. D’un travail déjà ancien avec une équipe de recherche de l’INRIA spécialisée en gestion des connaissances, est déjà né le concept de Staff virtuel. Cet outil permet, lorsqu’un acteur ressent l’utilité d’une réflexion commune, de créer un graphe cognitif qui connecte entre elles les préoccupations, les actions et les données afin de mettre en évidence les cohérences et incohérences. Il est alors possible de remettre en cause la liste des préoccupations et des actions, ou même de déterminer quelles informations il serait utile de recueillir afin de progresser dans la réflexion. Lorsqu’un élément est ainsi discuté, une approche dite QOC, pour Question, Options, Critères donne à l’équipe la possibilité de définir les options possibles et, pour chacune d’entre elles, d’établir une liste de critères en faveur ou en défaveur de cette hypothèse afin d’éclairer la prise de décision.

Il faut rappeler que le référentiel de la personne est à la fois qualifié par la fluidité des acteurs qui constituent les équipes et par l’étendue totalement inhabituelle de la durée de certains projets ; le projet de santé d’une personne pourra s’étendre sur plus d’un siècle ! Un outil comme le Staff virtuel doit donc à la fois, comme nous venons de l’évoquer, outiller l’intelligence collective du groupe au moment où il faut prendre des décisions complexes, et également, ce qui est aussi important, servir de mémoire de cette prise de décision. On peut même affirmer que cette mémoire constituera rapidement un véritable actif de la personne en tant que ressort principal de sa prise en charge personnalisée. En effet, à chaque fois qu’il sera question d’orienter différemment un projet, il sera fondamental de mettre à disposition de l’équipe actuelle les hypothèses qui ont été à l’origine des choix en cours et de peser à nouveau les critères à l’aune des informations actuellement connues.

Lorsqu’un projet est autonome, au sens où il n’a pas de connexion avec d’autres projets, cette mécanique, dont les composants principaux sont utilisés depuis de nombreuses années en médecine, est suffisante. Dans le cadre général, par contre, les projets sont couplés, voire massivement couplés. Citons par exemple le couplage projet éducatif / projet professionnel ou, plus complexe, chez une personne atteinte d’incapacité ou de limitation fonctionnelle, le couplage projet médical / projet éducatif / projet social chez un enfant ou projet médical / projet professionnel / projet social chez un adulte.

Un couplage signifie généralement que le déroulement d’un projet influe sur un ou plusieurs autres projets alors même que leurs équipes n’ont éventuellement que la personne concernée comme membre commun. Pour reprendre un des exemples ci-dessus, la question se pose de savoir comment guider l’action du professeur en fonction des limitations fonctionnelles de son élève alors même qu’il n’a pas le droit d’accéder aux données médicales. C’est un problème extrêmement délicat, généralement mal réglé dans la vie courante et qui peut même, si on s’attache à l’exemple de la dépendance, devenir dramatique pour des aidants pris en tenaille en un monde médical et un monde social étanches l’un à l’autre.

Cloisonner l’information est constitutif de toute vie sociale. Jean-François Brûlet, à qui la Ligne de vie doit son nom et tellement d’autres choses, m’a expliqué un jour le mécanisme classique de ces personnes qui, encore sous le choc d’une consultation d’annonce de cancer, et bien humainement en quête d’empathie, s’ouvrent à un commerçant qu’ils connaissent bien du malheur qui les touche… réalisant souvent trop tard que désormais, et pour longtemps, ils devront pousser la porte de la boutique comme une personne différente. Tenir compte des couplages tout en gérant le cloisonnement est donc un des défis qui font de la Ligne de vie un système naturellement complexe. La solution à cette contradiction se situe nécessairement dans une dimension supplémentaire, à la façon dont on règlerait un blocage au sein d’un univers bidimensionnel en l’intégrant dans un monde en trois dimensions. La dimension supplémentaire que nous utiliserons est celle du Risque.

La dimension du risque

Nous avons déjà évoqué la gestion unifiée du risque lors de la présentation des objectifs et des cibles dans le domaine médical. Gérer un projet, c’est se projeter dans le futur ; et la plupart des actions qui y sont planifiées sont issues d’une évaluation de risque. On peut, bien entendu, arguer du fait que la planification de répétitions de chorale ou de tournois de bridge ont pleinement leur place sur la Ligne de vie mais n’ont que peu à voir avec de la gestion du risque, contrairement à une mesure de glycémie, un ordre de vente d’actions ou la révision annuelle d’un véhicule. L’un des ressorts clés du Modèle Ligne de vie est d’affirmer que les actions qui permettent de gérer le couplage de plusieurs projets sont de cette seconde catégorie.

Ce modèle contraint la structure de la Ligne de vie à ressembler à un ensemble de plans parallèles, dont chacun héberge un projet, baignant dans une structure de gestion du risque. Une autre forme, plus proche d’une architecture à base de composants, serait d’imaginer le système comme les PC de bureau, avec une carte mère de gestion du risque sur laquelle s’enfichent des cartes d’extension dédiées chacune à un projet.

Ainsi, l’ensemble des informations de la Ligne de vie est disponible pour les agents intelligents (ou les Knowledge Sources (KS) si on utilise une architecture de Blackboard comme c’est le cas du logiciel actuellement opérationnel en médecine). Ces agents logiciels sont conçus pour évaluer le risque, que ce soit automatiquement s’ils sont réveillés par l’irruption d’une donnée précise, ou bien à la demande d’un acteur. En fonction du niveau de risque ainsi calculé et/ou des combinaisons particulières de facteurs de risque détectés, ils peuvent alors injecter des cibles à atteindre dans différents projets.

Cette mécanique permet, à partir de l’ensemble des données de la personne, de mettre en place des cibles dans les différents projets couplés sans qu’il soit nécessaire de divulguer les données d’un projet aux membres d’autres projets.

Si nous reprenons la phraséologie de John Hagel, la Ligne de vie est un Espace de création global à l’échelle de la personne, lui-même composé d’un ensemble de Sous-Espaces de création spécifiques à chaque dimension de cette personne, et capable de gérer le couplage de ces Sous-Espaces tout en garantissant le respect de la vie privée.

Pourtant, est-il raisonnable de ne garantir que l’isolement des projets entre eux ? Qu’en est-il de l’Espace de création dans son intégralité vis-à-vis de ceux qui n’appartiennent à aucun projet ? Est-il raisonnable de le déployer au sein du web, espace dont les acteurs phares que sont Google et Facebook théorisent la fin de la vie privée ? Répondre à ces questions n’est pas le moindre défi du modèle Ligne de vie.

Respect de la vie privée

La façon dont la Ligne de vie gère les droits d’accès aux informations a déjà été exposée : chaque donnée peut se voir apposer, pour chaque projet (donc chaque équipe) une rosace qui détermine pour chaque « position » au sein de l’équipe (angle et distance), si elle est cachée, visible mais cache ses détails ou visible. Faute de rosace, une donnée n’est accessible que pour la personne qui possède cette Ligne de vie.

Une Ligne de vie correctement mise en œuvre ne doit donc pas publier de données vers des personnes qui n’appartiennent à aucune équipe. Mais qu’en est-il, par exemple, de l’hébergeur ?

Une boite noire dans la maison de verre

Le respect de la vie privée est particulièrement en danger sur le web et nous sommes depuis longtemps déjà en droit de nous demander si nous sommes d’accord pour y être la propriété de Google. Cette inquiétude n’a fait que se renforcer à juste titre au cours du temps à mesure que l’essor des outils de réseaux sociaux amène les internautes à diffuser sans en être conscient une quantité d’information suffisante pour exposer largement leur vie privée, comme le démontre cette récente démonstration de lecture mentale.

Même lorsqu’elles ne sont pas librement diffusées, les données hébergées par ces entreprises leur sont librement accessibles et il est devenu banal, par exemple pour tous ceux qui gèrent leurs échanges électronique avec gMail, de laisser les robots de Google inspecter librement les moindres détails de leurs échanges intimes.

Il est hors de question d’implanter une Ligne de vie dans un tel environnement, de publier l’Espace de création d’une personne au sein d’une maison de verre, ou même d’un lieu qui ne lui appartiendrait pas. Ainsi certaines règles de respect de la vie privée doivent-elles faire impérativement partie de la définition du Modèle Ligne de vie. Elles s’expriment simplement en trois points :

Ces trois points prennent à contrepied la plupart des paradigmes du web actuel, dont la majorité des services sont basés sur la marchandisation des informations. Si le Modèle Ligne de vie n’obtient qu’un succès local, les Lignes de vie constitueront autant de boîtes noires dans la maison de verre. Si, au contraire, le modèle permet l’essor d’une véritable plateforme de services, ce que John Hagel appelle une Pull Platform, nous pourrions voir l’émergence d’une nouvelle forme de web.

Vers un web intime

La maison de verre est un paradigme confortable… pour celui qui y loue de l’espace publicitaire !

La faiblesse de cloisonnement entre les services permet à une société comme Google, qui excelle dans la technologie des moteurs de recherche, d’accéder à une grande diversité de données d’usage, comme des requêtes de recherche de pages web, des échanges au sein de l’outil de réseau social ou le contenu des mails privés. Google exploite superbement bien ces informations afin de mettre ses modèles statistiques en capacité de prévoir finement les besoins futurs. Ces capacités de traitement sont tellement puissantes qu’elles forment désormais une nouvelle branche en intelligence artificielle.

Une récente interview de Noam Chomsky explique assez bien la différence entre les approches classiques, basées sur des modèles et l’approche statistique qui ne s’intéresse aucunement au pourquoi mais accumule assez de données pour pouvoir prédire « le coup d’après ». Pour illustrer le propos, on pourrait imaginer que Google crée, à partir d’un nombre considérable de parties, un champion d’échecs électronique sans se préoccuper d’inclure dans son code les règles de déplacement des pièces.

Ainsi, le web de la maison de verre est-il un lieu où il faudrait faire le pari de l’abandon de sa vie privée afin de devenir suffisamment prédictible pour bénéficier de services personnalisés. En fonction de cette logique de second degré, les services de premier degré, comme le courrier électronique, les échanges au sein du réseau social ou les recherches de pages web existent principalement pour alimenter la base de données.

La Ligne de vie fait au contraire le pari que c’est de la richesse des échanges humains au sein de l’Espace de création que naitra cette démarche personnalisée. Ainsi la palette de services permise par le modèle – dont la gestion de projet n’est que le noyau – a comme unique vocation la juste circulation des informations qui permettent aux talents de chacun de contribuer à la réussite des projets d’une personne.

De nombreux services peuvent être communs, comme la messagerie électronique, les échanges instantanés et même, pourquoi pas, les forums, services d’hébergement de vidéos, etc. Ce ne sont pas tant les technologies qui distingueront le web actuel, de la maison de verre, du web intime tel qu’il vient d’être décrit, mais bien l’application des trois règles exposées au chapitre précédent.

Extension du modèle

Le Modèle Ligne de vie n’est ni définitif ni complet. Il est seulement « suffisamment complet pour voir le jour », ce qui signifie que ce qui reste à apprendre nécessite de le mettre en œuvre en vraie grandeur pour devenir accessible.

L’axe principal d’extension sera très certainement orienté vers la création d’une forme de langage dual. En termes plus simple, il s’agira, à la façon dont la Ligne de vie organise le couplage de plusieurs projets d’une même personne, de coupler certains projets d’une personne avec ceux d’autres personnes. Le cas d’application le plus évident concerne la grossesse, période où la mère et son/ses fœtus sont physiquement couplés. De la collaboration avec des médecins brésiliens, pays où la plupart des médecins généralistes se dénomment officiellement « médecin de famille et de communauté », est née l’évidence que les membres d’une même famille ont des couplages forts sur de nombreux plans ; on peut donner pour exemple le fait que la perte de travail du père crée pour le reste de la famille un risque de désordre social (quitter un domicile salubre) et éducatif (abandonner l’école) dont les répercutions futures sont multiples (en terme de santé et d’emploi).

Le dual, anciennement matérialisé par des pratiques et des tournures grammaticales, aura ainsi très probablement une résurgence au sein de la Ligne de vie.

D’autres extensions traiteront de la capacité groupale, c’est-à-dire de mettre en commun certaines informations afin de faire banc, d’agir en groupe.

Passer à l’acte

La première plateforme appliquant le modèle de Ligne de vie sera lancée courant 2013.

Les services web utilisent pour la plupart la logique du « freemium », qui fonctionne en donnant gratuitement accès à une version limité du service en espérant convertir une fraction suffisante d’utilisateurs aux services payants et/ou en comptant sur la croissance du nombre d’utilisateurs pour les monétiser d’une façon ou d’une autre (vente de leurs données, publicité…). La plateforme de Ligne de vie tournera le dos au freemium pour deux raisons. La première est que, dans ce modèle, chaque utilisateur gratuit ayant un coût, le succès du service peut entrainer sa ruine si le facteur de conversion aux services payant est insuffisant ; il faut trouver assez de gens qui cotisent pour les autres. La seconde raison est que, au bout du compte, l’adage selon lequel « si un service est gratuit, c’est que le produit, c’est vous » se vérifie toujours… et que cet adage doit être résolument banni de l’esprit de la Ligne de vie.

La Ligne de vie aura donc un coût, et ce coût devra être accessible au plus grand nombre. Si vous souhaitez participer à l’aventure, envoyez-moi un message, ou commentez cet article ; vous pourrez exprimer vos besoins et désirs afin d’affiner les services initiaux et donnerez un poids supplémentaire aux négociations qui fixeront un prix juste.



Tweet Suivez-moi sur Twitter






18 Messages de forum

Réagir à cet article