Résumé

Contexte  : De nombreux essais cliniques en triple-aveugle sur des malades uniformément atteints de cécité ont mis en évidence un syndrome de fatigue et de lassitude chroniques induit par redésorganisation (SFLCR).

Objectif  : Procéder à une recension exhaustive des données empiriques justifiant les théories de la réorganisation et les réorganisations répétées.

Méthode  : Faute d’une littérature directement exploitable hormis le Garfield Weekly, on s’en est tenu à l’exploration divagatoire.

Résultats  : Les réorganisation récurrentes tiennent à de multiples facteurs dont le plus courant est l’injustifiabilité probante. Parallèlement, il a été estimé que le chiffre d’affaires des activités de planification stratégique et organisationnelle est de plusieurs billions de dollars des États-Unis (USD). Ce dynamisme rend compte du poids des autres facteurs, dont l’existence est attestée par la créativité de centaines de milliers d’intervenants. Entièrement acquis à la cause du changement, les chefs d’entreprise, responsables et autres dirigeants ne ménagent aucun effort pour pérenniser les cycles de désorganisation. On a pu ainsi définir huit indicateurs permettant d’apprécier l’efficacité de la désorganisation, dont les honoraires (en volume et valeur) d’experts-conseils versés aux parents et alliés.

Conclusion  : Il est proposé d’instaurer des comités d’éthique ayant pour mission d’examiner toute proposition de redésorganisation, en vue de mettre un terme à l’expérimentation sauvage improvisée sur les usagers et les prestataires des services de santé.

¹ Chercheur au Centre norvégien de recherche sur les services de santé, Oslo.

² Directeur du Trout Research and Education Center, Markdale (Ont.), Canada.

³ Rédacteur à la bibliothèque James Lind Library, Oxford.

⁴ Médecin au Service de génétique médicale de l’Hôpital universitaire Rickshopitalet, 0slo.

Introduction

PÉRIPRATICIENS S.A.¹ a été mandatée par les PIEDS² pour effectuer une recension ex­haustive de la littérature sur la réorganisation. En raison de contraintes budgétaires momen­tanées, il a été convenu que la rémunération des chercheurs serait alignée sur le S.M.I.C. (quoiqu’indexée sur la variation bimestrielle des prix de gros). Le contrat prévoyait la pro­duction des résultats dans les 10 jours sui­vants. Les travaux préliminaires (huit journées) ont porté sur 1) l’élaboration de quatre plans stratégiques, 2) la réorganisation (trois phases) et 3) un entretien d’orientation avec le directeur du Musée Mick Jagger. Dès le neuvième jour, la première étape de collecte des données s’est révélée fructueuse : 2526 théories de l’organisation ; 2 600 000 liens (Google - clef de recherche littérale « théorie de l’organisation », référence en date du 20-7-2005) ; 1309 ouvrages écrits (Amazon
  clef de recherche littérale « théorie de l’organisation », référence en date du 20-7-2005) ; 1811 titres sur retour d’une requête MEDLINE (PubMedD clef de recherche litté­rale « théorie de l’organisation », référence en date du 20-7-2005). Incapables, faute de temps, de distinguer dans cette masse d’information la mauvaise herbe de l’ivraie, nous avons envisagé diverses méthodes pour en opérer une synthèse critique : méta-ana­lyse ; synthèse concrète optimisée ; synthèse qualitative ; synthèse par chaos technique ; synthèse ethnographique ; dénombrement des suffrages ; échantillonnage randonisé ; grou­pes de coordination ß³ ; synthèse réaliste. En raison des maigres ressources financières disponibles et d’inhabituelles difficultés de concentration ayant touché notre équipe, nous avons finalement opté pour l’approche trans-sectorielle pandisciplinaire : résolument novatrice, celle-ci nous a semblé bien corres­pondre à notre perspective heuristique tout en évitant le recours à divers concepts de pointe encore insuffisamment compris de l’ensemble de la communauté scientifique.

Méthode

Les critères d’élection de notre recension ont été les suivants.

• Population : initialement, nous avions envi­sagé de ne prendre en compte que les catégories de personnel assurant les soins de santé. Cela n’aurait toutefois pas été per­tinent au vu des définitions que donnent de ces catégories les doctrines en faveur : ou­vriers spécialisés (théories modernes) ; entrepreneurs (théories post-modernes) ; ré­incarnations mineures (théories millénaro-quantiques).

• Interventions : tout ce qui s’est pratiqué sur un groupe humain (notamment sur notre équipe de recherche), sans considération d’intentions, aux fins de réorganisation, génie anthropologique, modernisation, optimisation de la mise en œuvre, revitalisation, transformation, réaffectation, centralisation, planification stratégique, gestion des risques ou maximisation des crises.

• Résultats  : la réaction à la lecture devait impérativement, quel que soit l’état empa­thique du lecteur, provoquer un état univoque du bipôle de Royal-Hollande.⁴

• Conception de l’étude  : en rumeur ouverte. On s’est conformé à la norme de recherche en vigueur dans le domaine étudié : tout consultant en organisation doit au minimum avoir été rémunéré une fois pour avoir rendu ses conclusions (quelles qu’elles soient). Ont été retenues les études aboutissant à des recommandations implicitement motivées (99,99 %) ; n’ont pas été retenues celles qui ne proposaient aucun plan de réorganisation (0,01 %).

Techniques de recherche

Modérée, l’exploration du Web s’est appuyée sur un navigateur de qualité à traces ef­façables. Elle a été suivie pendant le week-end d’échanges informels dans un cadre propice (11:30-11:45 ; 18:30-18:45), avec le soutien logistique des Laboratoires Cinzanis et de Ricarno 51. On a en outre sollicité l’avis des quelques rares spécialistes de la question ; communiqué les versions préliminaires du présent article à des proches convaincus de sa valeur ; comblé intuitivement certaines lacunes d’information. On a enregistré les entretiens ainsi que les débats des groupes de coordina­tion associant consultants en réorganisation, travailleurs de la santé ayant bénéficié de mesures de réorganisation, gestionnaires, ministres de la santé et universitaires. Toutefois, en raison d’une défaillance tech­nique de notre dispositif d’enregistrement (prêté gracieusement par la direction de Garfield Weekly, entreprise réorganisée de fraîche date), nous n’avons pu nous en rapporter ultérieurement qu’à la mémoire de certains d’entre nous, qui n’avaient pas toujours pu assister aux entretiens ou débats.

Collecte des données

On a utilisé pour collecter les données un conteneur agrée de 250 l (NE) à deux roulettes (circulation de l’information facilitée).

Analyse

Il a été procédé à une mesure spectrogra­phique du ratio /IR des recommandations des consultants après élévation de leur tempéra­ture à 451° (Fahrenheit). Quant à nos tableaux récapitulatifs de données numériques, il y a été fait un usage abondant de marqueurs fluo­rescents pour souligner la pertinence et la crédibilité statistiques de leur contenu.

Résultats

La littérature recensée est fortement marquée par un langage sectoriel créatif de haute technicité ; les termes, souvent puisés dans des langues proto-européennes, n’en sont pas normalisés et sont en outre soumis à une ré­interprétation itérative de la part des grands théoriciens. Il nous a donc paru utile d’en donner ici un glossaire restreint abrégé pour en faciliter un premier abord (encadré 1). À chaque grand courant théorique sont rat­tachées des procédures syncrétiques com­plexes au sens de Kalmogorov (tableau 1), lesquelles tirent parti au maximum d’organigrammes minutieux (figure 1). Le fonds heuristique commun en est le postulat de Gödel (« inutilité de tout postulat »). Néanmoins on observe dans la multitude des articles et livres que les théories concernées recourent toutes à des concepts communs d’une grande simplicité.

Motifs de réorganisation

Les motifs de réorganisation, souvent intriqués, sont multiples : intérêts pécuniaires ; vengeance ; intérêts pécuniaires ; élections ; intérêts pécuniaires ; nouvelles nominations à des postes de direction ; intérêts pécuniaires ; recherche d’emploi infructueuse ; intérêts pécuniaires ; soif de pouvoir ; intérêts pécuniaires ; voracitas simplex  ; intérêts pécuniaires ; désœuvrement ; considérations non expliquées. Décidés à nous imposer, au besoin par la force, sur le marché de l’expertise-conseil, nous avons réussi à quantifier les enjeux financiers des réorganisations. Ceux-ci connaissent une expansion spectaculaire, ce dont on ne pourra que se réjouir : de 20 milliards d’USD en 1990, ils ont passé à 100 milliards une décennie plus tard. Toutefois, remarquons-le, ni l’on s’accorde à définir en quoi consiste exactement l’expertise-conseil, ni l’on a établi que les dépenses découlant de cette activité se justifient. Classiquement, les consultants ne communiquent aucun renseignement susceptible de confirmer l’efficacité de leurs recommandations. Ils se retranchent en effet derrière une obligation de discrétion envers leur clientèle et des termes aussi incernables que « proposition en matière de valeurs » ou « prestations de services ».

Nous n’avons pas pu nous en remettre à des données fiables pour savoir dans quelle mesure l’arrivée au pouvoir de gouvernements ou d’autres dirigeants nouvellement élus, ou encore, en milieu universitaire, la prise de fonctions de directeurs de département récemment nommés, s’accompagnent de réorganisations. C’est donc en toute bonne foi que nous avons conjecturé. Au vu de notre pénible expérience directe, nous estimons qu’un « changement de régime » survient dans 99 % des cas.

En termes d’occupation rémunérée des consultants, les bénéfices de la réorganisation sont incontestables. Les principales firmes d’experts-conseils telles qu’Ernest & Old ou Jetmoa-Deor S.A.⁵ comptent chacune plus de 50 000 employés. Dans le même secteur, il coexiste des dizaines de milliers d’entreprises de moindre taille. Près d’un tiers des jeunes diplômés porteurs d’un MBA s’orientent vers ce marché, attirés, pour les meilleurs d’entre eux, par des salaires initiaux annuels de l’ordre de 120 000 USD (hors primes et dépenses de perfectionnement). Inquiets de leur dépen­dance excessive envers la filière HEC, les cabinets d’experts-conseils se tournent désor­mais vers d’autres foyers de recrutement
  doctorants divers, étudiants en médecine, élèves des beaux-arts etc⁶.

Parallèlement aux centaines de milliers de personnes qui tirent des revenus de l’expertise-conseil, le temps que les employés de quasiment toutes les organisations modernes sont obligés de consacrer à la planification organisationnelle et opérationnelle, dite « stratégique », est ahurissant, même pour nous, chez Péripraticiens S.A. Dans l’hypothèse, prudente, de 1 jour par employé et par an de participation à un séminaire de planification (sans compter les cours de leadership et les ateliers de consolidation d’équipe), il y a lieu de considérer que trois billions de dollars y sont consacrés chaque année. Cette estimation n’inclut pas les centres de coûts dans l’hôtellerie, la restauration et les voyages.

Pour ce qui est des justifications internes de réorganisation mises en évidence par notre étude trans-sectorielle pandisciplinaires, on retiendra :

• la nécessité de dissimuler qu’une organisation n’a plus de raison d’exister ;

• trois ans se sont écoulés depuis la dernière réorganisation ;

• on vient de se doter d’un système de téléconférence dont l’achat a été imputé au fonds de retraite du personnel ;

• le beau-frère du directeur général est expert-conseil en réorganisation ;

• le commissaire aux comptes est sur le point de rendre son rapport général.

Quant à ce qui motive les demandes de réorganisation d’une structure tierce, on retiendra :

• ladite structure représente une menace ;

• il apparaît qu’elle fonctionne de manière satisfaisante ;

• il est opportun de détourner l’attention.

De telles considérations ne doivent bien sûr jamais être divulguées, conformément au précepte d’or : « En matière de réorganisation, pas un mot du fond de sa pensée ».

En tête du cercle vicieux

Les perspectives de transformation et de remaniement radical enivrent les impétrants de hautes fonctions. Il en résulte le déclenchement d’une avalanche d’activités fébriles et prolongées. Les redésorganisations réitérées⁷ se signalent par le fait que des responsables épuisés cavalent d’une réunion à l’autre sans aucun temps mort pour réfléchir. Lorsque la décision est prise de se débarrasser du dirigeant responsable du chaos, l’intéressé a déjà gagné une autre organisation pour y faire son gâchis. La conséquence en est que la redésorganisation s’inscrit dans un cycle perpétuel.

Tandis que tout nouveau dirigeant est animé d’un besoin compulsif de redésorganisation, il peut être rattaché, selon son comportement redésorganisationnel canin, à l’une des quatre catégories suivantes :

• bâtard - Cas le plus fréquent. Nombrilo-ondiniste, le spécimen tend à uriner partout pour marquer son territoire ;

• bulldog - Bien intentionné et incompétent, le spécimen est dangereux quand on le chatouille ;

• berger allemand - Gagné à la bureau­cratie, le spécimen pratique la rétention anale, ce qui le rend irritable ;

• caniche - Nourri d’idéologie, le spécimen reste fixé sur un objectif bizarroïde que lui assigne une vision bizarroïde du monde écar­tant l’évidence, l’expérience concrète et le bon sens.

Dans une mesure inégale, on note chez les unes et les autres la présence des huit « clefs de la réussite » : avoir un agenda surchargé ; renifler généreusement (c’est avéré : l’animal sent la peur chez son congénère) ; parler beaucoup ; écouter rarement ; procéder à de nombreux changements ; délé­guer (notamment les responsabilités, mais pas l’autorité) ; disparaître ; changer de crémerie. Ces « clefs » semblent contrôlées par des gènes non réprimés chez les quatre catégories de dirigeants mentionnées, comme le laisse entrevoir la forte corrélation observée sur des bessons.

Deux traits comportementaux sont communs aux quatre catégories. Primo, l’intérêt pour les analyses GASTON (Gaspillage scandaleux de temps et occasions niées). Secundo, le talent inné pour l’autopromotion. Le dirigeant excelle à se citer (en en rajoutant sur ses titres) et affectionne l’enjolivement a posteriori des témoignages (« Désormais, nous n’étions plus les mêmes »). Leur réputation relève davan­tage de la fiction créative que d’authentiques accomplissements. Selon Tom Chalmers, au moment où l’on parvient à la renommée, celle-ci n’est plus justifiée⁸. Les dirigeants du genre habituel ont l’art de s’esbigner avant que leur réputation les rattrape.

Deux races de dirigeants sont maintenant si faiblement représentées qu’il est impossible d’en donner une description détaillée : le labrador (inspirateur) ; le saint-bernard (facilitateur).

Indicateurs de réussite pour la redésorganisation

Pour savoir si une redésorganisation a été couronnée de succès, on dispose de plu­sieurs indicateurs utiles, à savoir, de manière non limitative :

• tous les bons éléments sont partis ou ont sombré dans la catatonie ;

• des incompétents ont été assis à des places inamovibles ;

• les décisions importantes ont été reportées ou sont prises au gré des vents ;

• on confond résolutions et solutions ;

• les administrateurs sont au moins deux fois plus nombreux ;

• dans le domaine de la santé, d’énormes moyens ont été détournés des soins aux ma­lades, de la recherche et de la formation, au profit du déménagement et du réameuble­ment des bureaux des direction ainsi que de l’achat d’équipements bureautiques aussi onéreux que tape-à-l’œil ;

Tableau 1 - Les théories de l’organisation et leurs symptômes

• les fenêtres des bureaux au sommet mé­nagent largement la vue sur des montagnes, un lac ou l’océan ;

• de lourds honoraires ont été versés à la parenté (par alliance ou par consanguinité - le programme de recrutement de Périprati­ciens S.A. en offre un bon exemple).

La présence de ces indicateurs vaut un abé­cédaire élégant à toute bonne redésor­ganisation :

• A un minimum de pensée répond un maximum de changement ;

• Brownien décrit exactement le mouvement qu’on tient pour le progrès ;

• Coïncidence signifie avantageusement cause ;

• Décibels et direction font bon ménage.

Implications pour la pratique

Notre recension trans-sectorielle pandisci­plinaire de la redésorganisation aboutit à formuler quatre grands préceptes :

1. À l’intention des dirigeants et consultants qui se nourissent de redésorganisations cycliques - Se montrer loyal envers les orga­nisations, jamais envers les individus.

2. À l’intention des victimes des dirigeants et des consultants cultivant la désorganisation - Se rappeler que l’imagination créatrice peut contrecarrer les mieux concoctés des plans des souris et des hommes, que le chaos mérite d’être exploité au profit de buts plus nobles.

3. À l’intention de ceux qui, faisant partie d’entreprises dont le fonctionnement donne satisfaction, sont désireux d’éviter la redésorganisation - Feindre d’être déjà engagé dans un processus de désorgani­sation - Feindre d’être déjà engagé dans un processus de redésorganisation, et à cet effet : fixer d’innombrables réunions (à annuler) ; reprendre, photocopier et faire cir­culer (sur papier de couleur) des plans « stratégiques » dérobés à des victimes étrangères ; renommer les activités de loisirs traditionnelles « consolidation des équipes » ; continuer de bien faire son travail.

4. À l’intention des promoteurs de la redés­organisation - Envisager sérieusement de s’appliquer le processus.

Figure 1 - Organigramme de Péripraticiens S.A. Les diagrammes de ce genre comptent rarement moins de 22 cases (contre 1012 au maximum, semblerait-il). La règle veut que le nombre de segments d’interconnexions soit au moins de 2n+1 (n étant le nombre de cases). L’exemple ci-dessus illustre les flux correspondant à la préparation du présent article.

Implications pour la recherche

Pour les promoteurs de la redésorganisation, l’exigence de conformité éthique valant pour tout ce qui ressortit à la « recherche » est annonciatrice d’ennuis. S’ils persistent à qualifier par ce terme les anecdotes présen­tées come des preuves incontestables, ils devront bientôt obtenir l’autorisation de comi­tés d’éthiques pour procéder aux expériences sauvages qu’ils pratiquent sur les orga­nisations, services de santé - dont usagers, soit nous tous - compris. Il est par ailleurs possible d’opter pour un autre parti : consi­dérer que le roi est nu et qu’on se joue de nous. Pour sa part, Péripraticiens S.A. a choisi une voie appropriée : mettre sur pied des comités d’éthique spéciaux, lesquels, à titre onéreux, se prononceront sur la confor­mité des projets de redésorganisation.

L’approbation de toute proposition de re­désorganisation se fondera sur les réponses apportées aux cinq questions suivantes (réponses devant être négatives pour les trois premières et affirmatives pour les deux autres).

1. Le dirigeant nouvellement nommé qui propose la redésorganisation a-t-il la possibi­lité de prendre autrement son pied de plaisir ?

2. Les experts-conseils en organisation ont-ils la possibilité de gagner leur vie honnêtement ?

3. L’organigramme correspondant au projet de refonte de l’organisation a-t-il moins de 22 cases et de 45 segments d’interconnexion ?

4. À titre préliminaire, la théorie de l’organisation inspirant le projet de redésorga­nisation a-t-elle été exposée par un gourou dans un best-seller au format poche en vente dans les kiosques des bons aéroports ? (L’ouvrage doit de préférence être émaillés de formules choc et d’anecdotes.)

5. Péripraticiens S.A. interviendra-t-elle dans le processus ?

Les concepteurs d’un projet refusé une pre­mière fois auront le loisir d’en soumettre ultérieurement une nouvelle mouture. Pour cela, ils seront bien avisés de faire appel au service spécialisé de rattrapage « redésorganisation­-tout-en-un » offert par Péripraticiens S.A.

Toutefois, notre maison ne saurait trop leur recommander de s’adresser à elle préala­blement à toute démarche pour éviter d’éventuels retards.

CONTRIBUTIONS

MM. A.D. Oxman, I. Chalmers et D. L. Sackett ont eu l’idée du présent article un après-midi, lors d’une agréable promenade à Port Meadow (Oxford). Ces trois mêmes auteurs se sont rendus en délégation au Musée Mick Jagger, tandis que M. T. E. Prescott était commis à des tâches sédentaires. Les uns et les autres ont apprécié les avantages des redésorgani­sations à répétition du manuscrit. Sollicité pour illustrer l’article, S.A. a exprimé son regret de devoir refuser.

Conflits d’intérêts : multiples

Traduction

La version originale de cet article a paru en anglais dans le Journal of the Royal Society of Medicine (vol. 98, décembre 2005) sous le titre « A surrealistic mega-analysis of redisorgani­sation theories ».

La traduction et l’adaptation en sont de Herméneu, avec l’aimable autorisation des auteurs.

© Herméneu, 2007. Publication exclusivement autorisée et libre de droits sur le site Internet d’Atoute. Toute reproduction totale ou partielle du texte français interdite sans le consentement écrit exprès du détenteur du copyright de la traduction.

Expert-traducteur aux qualités crépusculaires, Herméneu a dirigé à titre intérimaire des services de traduction au sein de désorganisations interna­tionales, sans jamais y rester : connu sous le nom de « l’homme sans cravate », il s’y est gagné une réputation de brebis galeuse dont il reste inconso­lable. Il est l’auteur de nombreuses traductions de diffusion mondiale dans divers domaines, notamment scientifiques.

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